ATENCIÓN El contenido que se mostrara a continuación es una investigación acerca de la empresa NISSAN, por lo tanto no toda la información es proporcionada por misma, la mayoría de el contenido es elaborado por nosotros, lo cual quiere decir que puede o no sea verídico.

INDICE  (consideramos omitirlo, ya que toda la información que se presenta en este blog, se encuentra en un solo sitio).

MARCO TEÓRICO

Se puede comprender como el desarrollo económico en el ámbito general, a la capacidad que tienen los países de producir riqueza para que puedan sostener y aumentar el bienestar de los habitantes de cada país, en lo particular México se ubica entre las primeras veinte economías a nivel mundial y cuenta con una gran variedad de recursos naturales que deben ser trabajados de manera adecuada así como invertir de lleno en el sector industrial y en infraestructura. (Villarreal, 2010)

“El mercado se satura y se produce la caída de las ventas, el endeudamiento bancario, la disminución y la parálisis de las actividades industriales, el desempleo, la disminución de las compras y la saturación casi completa del mercado, en una espiral de recesión”. (Almanque, 2010)

“Parálisis de las exportaciones al resto de América Latina y la caída de los precios de las materias primas de carácter mundial a la crisis. Para frenar el desplome de los precios, miles de toneladas de productos agrícolas son destruidos en Estados Unidos, Europa y América Latina”. (Cabrera, 2012)

Al finalizar la Gran Depresión, en México se empiezan a dar cambios de relevancia, durante la administración del Presidente Lázaro Cárdenas se inició la Reforma Agraria (1935), se nacionalizó la industria del petróleo y de los ferrocarriles.

Se desarrolló un proyecto de desarrollo nacionalista con autonomía del exterior.

Este cambio estructural conduce a la participación del gobierno como agente activo promotor del cambio y del desarrollo.

Durante el sexenio de Ávila Camacho (1940-1946). Se crearon las bases para un proceso de industrialización en México, mejor conocido como el “Modelo de Industrialización Sustitutiva” o “Modelo de Sustitución de Importaciones”. (Pineda, 2010)

La  empresa  es  un  sistema  abierto  y,  además,  social,  formado  por elementos  que  son  personas,  quienes  persiguen  un  conjunto  de objetivos  y  adoptan  unas  pautas  de  comportamiento.  Además,  un sistema  social  es  en  sí  mismo  específico  en  el  sentido  de  que  no  se puede definir solo  por su código, sino también  por su  capacidad de modificar él mismo este código y transformarlo voluntariamente.  (Mintzberg, 1986)

CAPITAL HUMANO, es la acumulación de inversiones anteriores en educación, formación en el trabajo, salud y otros factores que permiten aumentar la productividad. Por lo que, debe tenerse en cuenta, todos los atributos humanos, no sólo a nivel de educación, sino también el grado en el cual, una persona, es capaz de poner en acción productiva un amplio rango de habilidades y capacidades, entendiendo por capacidad la potencia para el desarrollo de los procesos mentales superiores (memoria, pensamiento y lenguaje), por habilidad se entiende la forma como se operacionalizan los procesos mentales superiores, los cuales se manifiestan en las diferentes formas de conocimiento acumulados, que permiten a su poseedor, desarrollar eficazmente diversas actividades para lograr crecimiento de la productividad y mejoramiento económico; entendiendo por económico todas aquellas actividades que pueden crear ingresos o bienestar. (Beker, 1983).

Administración del capital humano: Está comprobado que el capital humano en forma de trabajadores con conocimiento exitosamente retenido en una organización es esencial para la rentabilidad de una empresa. Por ejemplo, los recortes de personal masivos a los que hemos estado sujetos durante las últimas dos décadas, no han generado ganancias financieras a largo plazo para las compañías que las aplicaron. En su publicación mas reciente,  "De Bueno a Mejor - por qué algunas compañías tienen éxito y otras no" el autor Jim Collins revela los resultados de un estudio de 5 años que muestra que las "grandes" compañías se basan en mayor parte en el respeto por invertir en "el mejor" capital humano para alcanzar el éxito a largo plazo. Estudios actuales muestran una fuerte correlación entre la administración del capital humano y el valor de las acciones. (Bernahal, 2000)

En 1914, la “Kwaishinsha Motorcar Works” (Kaishin Jidosha Kojo), establecida tres años antes, en el Distrito de Azabu-Hiroo en Tokio, construyó el primer coche con la marca "DAT". El nombre de la marca de ese nuevo coche estaba formado por las iniciales de los apellidos de fundadores de la empresa.

Según Idalberto Chiavenato, eficiencia "significa utilización correcta de los recursos (medios de producción) disponibles. Puede definirse mediante la ecuación E=P/R, donde P son los productos resultantes y R los recursos utilizados" (Chiavenato, 1999)

Para Reinaldo O. Da Silva, la eficacia "está relacionada con el logro de los objetivos/resultados propuestos, es decir con la realización de actividades que permitan alcanzar las metas establecidas. La eficacia es la medida en que alcanzamos el objetivo o resultado" (silva, 2001)

Al finalizar la Gran Depresión, en México se empiezan a dar cambios de relevancia, durante la administración del Presidente Lázaro Cárdenas se inició la Reforma Agraria (1935), se nacionalizó la industria del petróleo y de los ferrocarriles.

Se desarrolló un proyecto de desarrollo nacionalista con autonomía del exterior.

Este cambio estructural conduce a la participación del gobierno como agente activo promotor del cambio y del desarrollo.

Durante el sexenio de Ávila Camacho (1940-1946). Se crearon las bases para un proceso de industrialización en México, mejor conocido como el “Modelo de Industrialización Sustitutiva” o “Modelo de Sustitución de Importaciones”. (Pineda, 2010)

 Henry Fayol Considerado por muchos como el verdadero padre de la moderna administración dice que “administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar” (Fayol, 1998)

Generalidades  de Nissan S.A de C.V

Nissan Mexicana comenzó sus procesos de manufactura en 1966 en la planta de CIVAC, Morelos. El vehículo 10 millones es un Sentra SR azul eléctrico, producido en la planta Nissan Aguascalientes A1. Nissan Mexicana sumó sus primeras cinco millones de unidades producidas a lo largo de 40 años de operaciones, sin embargo, le tomó tan solo nueve años duplicar esta cifra.

Aguascalientes, México – Después de casi 5 décadas del inicio de operaciones de Nissan en México, la armadora japonesa alcanza el hito de producción de 10 millones de unidades. Esta cifra representa la suma de esfuerzos de sus tres plantas de manufactura establecidas en nuestro país, y que en conjunto, hoy integran una capacidad anual de producción de más de 800 mil unidades.

El vehículo 10 millones fue un Sentra SR azul eléctrico, producido en la planta Nissan Aguascalientes A1. Esta unidad será asignada al mercado doméstico y tendrá como destino un concesionario en Toluca, Estado de México, donde un afortunado cliente será dueño de esta significativa unidad.

Al cierre del año calendario 2014, Nissan alcanzó una cifra récord de producción de 805,871 unidades, lo cual representó un incremento anual del 18.47 por ciento, estableciendo con ello una cifra sin precedente cada vez más cercana a la meta del millón de unidades producidas por año.

Nissan Mexicana comenzó sus procesos de manufactura en 1966 con la producción del Datsun Sedán Bluebird en la planta de CIVAC, Morelos. Este complejo fue el primer centro de ensamble de Nissan fuera de Japón, y en días recientes celebró con orgullo su 49 aniversario de operación ininterrumpida.

En 1982 Nissan se expande al corazón del país con la apertura de la planta de motores en Aguascalientes, y 10 años más tarde con la inauguración de la planta de vehículos Aguascalientes A1, donde el primer modelo de producción fue Nissan Tsubame para el mercado japonés y más tarde el Tsuru, para consumo doméstico y de exportación.

En 2013 Nissan celebró la inauguración de la planta Aguascalientes A2, complejo de referencia para la Corporación por sus múltiples récords. Alcanzó su máxima capacidad tan solo 19 semanas después del arranque, con la producción de 613 unidades Sentra por día.

Nissan Mexicana sumó sus primeras cinco millones de unidades producidas a lo largo de 40 años de operaciones (1966-2006); no obstante, le tomó tan solo nueve años (2007-2015) duplicar esta cifra gracias a la adhesión de procesos mejorados de manufactura, desarrollo y aplicación de tecnologías vanguardistas y por supuesto, al compromiso de sus más de 14,500 empleados.

"En Nissan Mexicana siempre hemos trabajado como equipo bajo la mentalidad número uno, entregando el corazón en cada una de las unidades que hemos producido para lograr esta cifra histórica. Ahora nuestra visibilidad nos demanda cada vez más, así que seguiremos trabajando con un espíritu que no se conforma y busca siempre superarse para sostener la alta competitividad," declaró Armando Ávila, vicepresidente de Manufactura de Nissan Mexicana.

Este resultado demuestra el dinamismo e innovación de las operaciones de la armadora nipona en los últimos años, derivado a su vez de la aceptación y demanda de sus productos y servicios, tanto en el mercado nacional, como en los más de 50 países a los que exporta hoy en día.

Con la producción de la unidad 10 millones Nissan Mexicana refrenda su compromiso con la eficiencia, calidad y alta productividad, teniendo como objetivo para el 2015 superar las 820 mil unidades producidas en sus tres plantas, y en el futuro próximo alcanzar una capacidad anual de producción de un millón de unidades.

En la actualidad Nissan es el tercer fabricante japonés más importante por detrás de Toyota y Honda respectivamente.

Actualmente Nissan Motors brinda un servicio de calidad para todos sus usuarios, cumpliendo con todos los procesos respectivos para satisfacer al cliente con sus requerimientos, además de cumplir rigurosamente cada proceso en el servicio técnico que los talleres autorizados brindan a los vehículos vendidos en el país. Esto se debe a que las personas que trabajan en cada una de las empresas, reciben varias capacitaciones para lograr hacer su trabajo tal y como se debe hacer.

 A esto se suman las rigurosas auditorias que los superiores de la marca realizan a cada concesionario a nivel nacional, las auditorías reflejan los departamentos en los que la empresa está fallando y recibe el concesionario penalizaciones por esto, pero la ventaja es que permite corregirlos para la próxima auditoría sin descuidar los departamentos que se encuentran con un correcto funcionamiento. Debido a esto se puede decir que el servicio actual de la marca es muy bueno ya que constantemente las personas que trabajan en la compañía se están capacitando para brindar un servicio extraordinario  

Filosofía  empresarial de NISSAN (introducción a la  administración)

Nuestra Misión

Lograr la máxima satisfacción de los clientes y mantenerlos cautivos.

Nuestra Visión

Ser una empresa de calidad total en nuestros productos y servicios, en el trabajo en equipo y en toda la organización actuando con profesionalismo y buscando permanecer los próximos 10 años líderes en el mercado.

Nuestros Valores

• ·         Servicio.
• ·         Honestidad.
• ·         Calidad.
• ·         Productividad.
• ·         Respeto.
• ·         Innovación.
• ·         Participación.
• ·         Desarrollo.

Objetivos

1.    Seguir entregando la más alta calidad de producto.

2.    Aumentar la rentabilidad de su red de agencias para seguir creciendo en la calidad del servicio que brinda a sus clientes actuales.

3.    Garantizar la sustenibilidad del liderazgo, en segmentos actuales como con productos novedosos en segmentos nuevos.

4.    Aumentar el impacto en las grandes ciudades.

Organigrama de NAMI NISSAN Tulancingo

Estrategias espaciales competitivas de la Nissan Mexicana

Las plantas del centro del país fueron creadas en un principio para abastecer al mercado nacional. Pero a partir del proceso de reestructuración, la apertura comercial de principios de la década de los ochenta y el impulso exportador que mantuvo el sector automotriz en México después de 1994, éstas factorías han puesto los ojos en un mercado externo y en unas nuevas formas de producción. Esto con el objetivo de lograr una eficaz salida a sus problemas de crisis, atraso y competitividad.

A continuación se mencionan los principales cambios de dos aspectos básicos: primero, en los nuevos factores de localización, y segundo, en las relaciones productivas e interempresariales.

Nuevos factores de localización

Las nuevas estrategias producto de la reestructuración y asimilación de  las innovaciones, de las que destacan el sistema justo a tiempo y el control total de calidad, han obligado a los proveedores de autopartes y componentes y a las empresas automotrices terminales a crear una relación más intensa, a tal grado de ser interdependientes.

Lo anterior, ha logrado mantener una coordinación más precisa que ha permitido por un lado, abaratar los costos minimizando los inventarios, y por otro, estandarizar los productos bajo la máxima calidad posible. Esto ha provocado una tendencia hacia la relocalización de la producción en dos sentidos. Por un lado, los proveedores tendieron a localizarse muy próximos a las plantas terminales, y por otro, éstas últimas se ubicaron cercanas a sus principales mercados de compra y venta.

La elección del sitio para la localización de las plantas terminales ha sido en todo momento un factor trascendental para la competitividad de las empresas. Sin embargo, los factores de localización no siempre han sido los mismos a lo largo del tiempo, si bien unos han permanecido desde la época del fordismo, otros han perdido peso y han sido sustituidos por nuevos factores que requieren las condiciones actuales de producción flexible.

Dentro de todos los factores que determinan el asentamiento de una planta en un territorio específico se pueden distinguir a grosso modo dos clases: 1) los "internos", propios del proceso productivo, que tienen que ver con sus diferentes fases de producción, distribución y consumo; y 2) los "externos", que están determinados por las políticas de desarrollo que establecen los gobiernos federal, estatal o local en un momento dado. Ambos tipos son complementarios y favorecen o inhiben el protagonismo de un espacio en función de las características generales de producción.

En este sentido, en las plantas del centro los factores internos más importantes estuvieron dados por:

1. Existencia de una mano de obra abundante y barata.

2. Cercanía a proveedores y clientes.

3. Existencia de infraestructura.

4. Presencia de economías de escala.

5. Acceso a un mercado nacional.

En su contexto externo, estas plantas se pusieron en marcha en un momento en que las políticas gubernamentales promovían la industrialización de los centros urbanos mejor dotados en los aspectos antes mencionados, como Guadalajara, Monterrey, y sobre todo, la Ciudad de México.

Por su parte, en las factorías del norte estos factores han cambiado de sentido, dando mayor importancia, dentro de los internos, a aspectos como:

1. Facilidad para implementar sistemas flexibles de producción ("Justo a Tiempo").

2. Existencia de un ambiente laboral poco regulado.

3. Mano de obra cualificada y poco conflictiva.

4. Cercanía a proveedores y clientes.

5. Existencia de incentivos fiscales.

6. Acceso a un mercado internacional.

Además, la localización de estas plantas se encontró con factores externos, como políticas gubernamentales que, por un lado favorecían la existencia de los factores antes mencionados y, por el otro, inhibían un mayor crecimiento de las zonas tradicionalmente industrializadas. Lo anterior, se combinó con otros factores de especial significado, como la apertura comercial que experimentó la economía mexicana y la mayor relación de las nuevas factorías con el mercado externo más que con el nacional.

Relaciones productivas e interempresariales

Actualmente, tanto la factoría del centro como la del norte manifiestan una forma de articulación productiva más integrada entre proveedores, ensamble y mercado. En el caso de las plantas del centro su reestructuración in situ les está permitiendo adaptarse, en la medida de sus posibilidades, a las actuales condiciones de producción.

Otro aspecto importante en esta relación es la lealtad que tienen los proveedores, sobre todo los de primer orden, hacia las firmas para las que trabajan. Lo que permite a su vez, desarrollar esquemas y estrategias productivas con un alto grado de compenetración. La relación con los proveedores está determinada a partir del proceso de reestructuración que se tuvo en el sector automotriz a nivel mundial. Esto trajo como consecuencia, entre otras cosas, el pretender estandarizar la calidad de todos los componentes y por consiguiente del producto final. Ello derivó en un considerable recorte en el número de proveedores, los cuales se seleccionaron en función de: 1) calidad del producto, 2) puntualidad en la entrega, 3) mejor precio, 4) mayor facilidad para adaptarse a los modos de operar de la empresa y 5) mayores niveles de integración.

Proceso administrativo

Nissan

Es una empresa de diferentes  giros puesto que en las  diferentes  sucursales que tiene realizan diferentes operaciones como es el  caso de Nami Tulancingo sucursal en la  cual se dedica a la venta de  automóviles de esta empresa

Nissan Motors	Nami Nissan Tulancingo
Tipo: privada Giro: Industrial Tamaño: Grande	Tipo: privada Giro: Comercial Tamaño: Mediana

Actualmente Nissan Motors brinda un servicio de calidad para todos sus usuarios, cumpliendo con todos los procesos respectivos para satisfacer al cliente con sus requerimientos, además de cumplir rigurosamente cada proceso en el servicio técnico que los talleres autorizados brindan a los vehículos vendidos en el país. Esto se debe a que las personas que trabajan en cada una de las empresas, reciben varias capacitaciones para lograr hacer su trabajo tal y como se debe hacer.

A esto se suman las rigurosas auditorias que los superiores de la marca realizan a cada concesionario a nivel nacional, las auditorías reflejan los departamentos en los que la  empresa está fallando y recibe el concesionario penalizaciones por esto, pero la ventaja es que permite corregirlos para la próxima auditoría sin descuidar los departamentos que se encuentran con un correcto funcionamiento .Debido a esto se puede decir que el servicio actual de la marca es muy bueno ya que constantemente las personas que trabajan en la compañía se están capacitando para brindar un servicio extraordinario

Descripción de la organización.

Nissan es un grupo de industrias japonesas. Sus dos negocios principales son el de bienes raíces y de seguros, con varios cientos de compañías miembros de pesca y minería. En el resto del mundo Nissan es conocida primordialmente por Nissan Motors´, el grupo que fabrica automóviles, aunque en comparación con el resto de la compañía, es solo una pequeña parte o al menos lo era hasta la crisis que sufrió la compañía a principios de los años 90.El gripo Nissan estaba formado por las siguientes compañías:

Nissan Motors:

La más conocida, se dedica a la fabricación de automóviles. En la actualidad pertenece a Renault.

Nissan Diesel:

Fabrica camiones, autobuses y vehículos especiales. En la actualidad pertenece a volvo.

Nissan Chemicals:

Se dedica a la industria química.

Nissan Securities:

Se dedica a planes de seguro.

Nissan outboard.

En la actualidad Nissan es el tercer fabricante japonés más importante por detrás deToyota y Honda respectivamente.

Dimensiones contextuales

Tamaño: Nissan es una empresa internacional la cual se fundó en Japón pero en 1966  inicia operaciones la planta de CIVAC, de esta forma México se convierte en el primer país en fabricar automóviles Nissan fuera de Japón, actualmente Nissan en México, la armadora japonesa alcanza el hito de producción de 10 millones de unidades. Esta cifra representa la suma de esfuerzos de sus tres plantas de manufactura establecidas en nuestro país, y que en conjunto, hoy integran una capacidad anual de producción de más de 800 mil unidades. Por lo que la convierte en una industria transnacional con un gran prestigio en el mundo

Tecnología organizacional: Nissan Mexicana comenzó sus procesos de manufactura en 1966 con la producción del Datsun Sedán Bluebird en la planta de CIVAC, Morelos. Este complejo fue el primer centro de ensamble de Nissan fuera de Japón, y en días recientes celebró con orgullo su 49 aniversario de operación ininterrumpida.

El ambiente externo: la lealtad que tienen los proveedores, sobre todo los de primer orden, hacia las firmas para las que trabajan. Lo que permite a su vez, desarrollar esquemas y estrategias productivas con un alto grado de compenetración. La relación con los proveedores está determinada a partir del proceso de reestructuración que se tuvo en el sector automotriz a nivel mundial. Esto trajo como consecuencia, entre otras cosas, el pretender estandarizar la calidad de todos los componentes y por consiguiente del producto final. Ello derivó en un considerable recorte en el número de proveedores, los cuales se seleccionaron en función de: 1) calidad del producto, 2) puntualidad en la entrega, 3) mejor precio, 4) mayor facilidad para adaptarse a los modos de operar de la empresa y 5) mayores niveles de integración.

La estrategia y objetivos de la organización: Están enfocados a llevar a la organización a  su punto máximo con la finalidad de ser productivos y motivar a los empleados para que colaboren con la misma, estos objetivos  son medibles y cuantificables y periódicos.

La cultura de la organización: se basa principalmente en la lealtad y responsabilidad de los empleados buscan que los empleados garanticen el mejor servicio y la confianza del cliente permitiéndole permanecer en el mercado como una de las empresas automotrices líderes en el mismo.

Dimensiones estructurales

Formalización: para poder lograr que la empresa japonesa se estableciera en México fue necesaria la firma de tratados de libre comercio con Japón, esto por parte del gobierno, en un movimiento para recuperarse del vacío tecnológico de los años de la Segunda Guerra Mundial, Nissan realizó una alianza estratégica con Austin Motor Co. Ltd. del Reino Unido en 1952, y el primer Austin salió de la línea un año más tarde. Nissan fue el primer constructor Japonés en recibir el premio Deming a la excelencia de ingeniería en 1960. En este período, Nissan enfatizaba en lograr una organización fuerte para apoyar la siguiente etapa de expansión de la compañía.

Especialización: Para poder llevar a cabo el desarrollo de NISSAN México fue necesario crear diferentes plantas una de ellas y muy importante es la que se encuentra en la ciudad de Aguascalientes la cual produce la mayor cantidad de  autos, esta misma es la encargada de  distribuir autos en México y el mundo, otra punto importante de la especialización es la  asignación de responsabilidad  por área la cual garantiza la calidad de los productos.

Estandarización: En este punto se  basa en la  asignación de  actividades, NISSAN cuenta con riguroso sistema de  asignación de actividades las cuales han permitido que la empresa crezca

Complejidad: Se refiere al número de actividades o subsistemas dentro de la organización.  La complejidad puede ser medida a lo largo de tres dimensiones: vertical, horizontal y espacial.  La complejidad vertical es el número de niveles jerárquicos.  La complejidad horizontal es el número de funciones o departamentos que existen horizontalmente a lo largo de la organización.  La complejidad espacial es el número de unidades geográficas.

Centralización: Para cada área de la empresa es de  suma importancia contar con un jefe el cual apoyara a sus colaboradores  en NISSAN tiene como presidente a la licenciada  Mayra González, la  cual es la encargada  de verificar que todas  suplantas estén trabajando adecuadamente de acuerdo a los objetivos.

Microeconomía

En el pasado, México ha experimentado condiciones económicas adversas, incluyendo altos niveles de inflación. A partir de diciembre de 1994 y continuando durante 1995, México experimentó una crisis económica caracterizada por la inestabilidad del tipo de cambio, una significativa devaluación del Peso, alta inflación, tasas de interés elevadas, desarrollo económico negativo, poder adquisitivo del consumidor reducido y alto desempleo. La crisis económica ocurrió en el contexto de una serie de disturbios internos e inestabilidad política, incluyendo un importante déficit en la cuenta corriente, insurrección en el sudeste de Chiapas, el asesinato de dos figuras políticas prominentes y una fuga importante de capitales.

En respuesta, el Gobierno Federal implantó un extenso programa de reforma económica.

Las condiciones económicas en México mejoraron en 1996 y 1997. Sin embargo, una combinación de factores condujo a una desaceleración en el desarrollo económico de México en 1998. Notablemente, la disminución en el precio internacional del petróleo produjo una reducción en los ingresos federales. Además, la crisis económica en Asia y Rusia y los desórdenes financieros en Brasil y Venezuela ocasionó una mayor volatilidad en los mercados financieros internacionales, lo cual disminuyó en forma adicional el desarrollo económico de México.

México no se vio inmune a la crisis financiera mundial que inició a finales de 2008. Los mercados financieros mundiales tuvieron un período de alta volatilidad, que desencadenó la quiebra y el rescate financiero de algunas instituciones financieras, principalmente en los Estados Unidos de América. En los meses de septiembre y octubre de 2008, se agudizó la crisis económica a nivel mundial y se anunciaron recesiones en prácticamente todas las principales economías del mundo, lo que generó un panorama complicado para las economías emergentes. Lo anterior trajo como consecuencia en el entorno local una aversión al riesgo de los inversionistas, que se vio reflejada en una caída de los mercados bursátiles, una contracción del crédito y una crisis de liquidez en el mercado y el consecuente deterioro en el riesgo crediticio de algunas contrapartes. La crisis crediticia y financiera global afectó los mercados de capitales y crediticios en México limitando la liquidez disponible a intermediarios financieros como el Emisor. Sin embargo, la Compañía tomó las medidas que consideró necesarias para mitigar los efectos descritos.

En 2009, la inflación en México fue del 5.30%, la tasa de rendimiento del Cete primario a 28 días promedió 5.40% y el tipo de cambio como promedio anual se depreció 21.4% en términos nominales frente al Dólar, al pasar de 11.14 a 13.52 pesos por Dólar. En 2010, la inflación promedio fue de 4.40%, la tasa de los Cetes de 4.40% y la paridad peso/Dólar bajó de 13.52 a 12.64 pesos por Dólar, lo que represento una disminución de 6.5%. En 2011, la inflación promedio fue de 3.82%, la tasa de los Cetes de 4.24% y la paridad peso/Dólar subió de 12.64 a 13.95 pesos por Dólar, lo que represento un aumento de 7.12%.

En 2012, la inflación promedio fue de 3.57%, la tasa de los Cetes de 4.24% y la paridad peso/Dólar disminuyó de 13.95 a 12.97 pesos por Dólar, lo que represento un decremento de 4.70%.

En 2012 el promedio del tipo de cambio fue de $13.17 por Dólar, para 2011 el promedio de tipo de cambio fue de 12.42 pesos por Dólar. En 2010 el promedio de tipo de cambio fue de 12.36 pesos por Dólar y en 2009 el promedio del tipo de cambio fue de $13.06 por Dólar.

A pesar de que en los últimos años la economía mexicana ha mostrado signos de fortaleza y estabilidad al conseguirse tasas de inflación bajas, tasas de interés más favorables, relativa estabilidad en el mercado de cambios, incremento en las reservas del Banco de México, así como un déficit público conservador,. de presentarse algún caso de inestabilidad económica, el negocio de la Compañía, su condición financiera y los resultados de operación podrían verse afectados en forma negativa.

La repetición de condiciones macroeconómicas semejantes a las que se presentaron en años anteriores y las condiciones macroeconómicas actuales constituye una contingencia económica que afectaría adversamente tanto al otorgamiento de créditos, como el desarrollo de la industria automotriz en México.

Ventas de empresas automotrices

La gran mayoría de las ventas de vehículos automotores al menudeo en México se llevan a cabo a través de tres medios: (i) al contado, (ii) con financiamiento, o (iii) a través de sistemas de autofinanciamiento.

En el área de financiamiento de ventas al menudeo han participado tanto empresas afiliadas a las armadoras de vehículos automotores, tales como; NRFM; Ally, Daimler Chrysler Services; Volkswagen Financial Services, entre otras; así como instituciones de banca múltiple, tales como Banco Nacional de México, S.A., BBVA Bancomer, S.A., Scotiabank Inverlat, S.A. y HSBC, S.A.

El financiamiento bancario ha crecido de manera significativa en los últimos años. Al cierre de 2012, se colocaron 180,153 financiamientos, lo que representa el 35.1% de las ventasfinanciadas.

Los esquemas de autofinanciamiento con base en los cuales el adquirente de algún vehículo automotor aporta cuotas mensuales y semanalmente tiene la oportunidad que le sea adjudicado un vehículo automotor, ya sea a través de subasta o sorteo o, en su caso, al cumplir con determinado número de pagos mensuales, representan una alternativa viable para la adquisición de vehículos automotores nuevos y, por lo tanto, competencia para el desarrollo del negocio de NRFM. Entre los principales consorcios dedicados a esta actividad se encuentra SICREA (Autofinanciamiento Sicrea, S.A.de C.V.) y AUTOFIN(Autofinanciamiento de México, S.A. de C.V.).

A continuación se encuentra una gráfica que describe la participación de mercado medida por número de contratos colocados tanto de la marca Nissan y la marca Renault como de las empresas que otorgan financiamiento automotriz en México durante 2011 y 2012.

A continuación se encuentra una tabla que describe los modelos y las marcas que compiten con los vehículos automotores de Nissan Mexicana y Renault.

 Los contantes  cambios en la economía, así como el avance de la globalización provocan que la competencia sea cada vez más grande por lo cual se deben de enfrentar a las distintas barreras de mercado, buscando y aplicando estrategias de competitividad

Aspectos legales

Los empleos en Servicios Legales Corporativos ofrecen una amplia gama de oportunidades para garantizar que nuestro negocio funcione como un motor bien afinado. Desde los puestos en Propiedad Intelectual y Planificación Corporativa hasta las funciones en V-Up (Six Sigma) y Asuntos Exteriores, estos profesionales sirven como guías definitivas para nuestro universo automotriz.

Los empleos en Asuntos Legales de Nissan cubren el ciclo de vida de nuestros productos, incluyendo el trabajo relacionado con los propios productos (comercio, competición y distribución, leyes antimonopolios y leyes de Propiedad Intelectual) y el relacionado con el entorno corporativo y económico (Fusiones y adquisiciones, Corporativos, ley de Empleo, Finanzas y Cumplimiento).

En nuestros empleos Corporativos, los profesionales de Nissan se aseguran de que la empresa funcione de la manera más eficaz y eficiente posible a través de una amplia gama de departamentos y funciones. Orientar las actividades empresariales de Nissan en su conjunto, identificar oportunidades y riesgos corporativos, conducir los planes corporativos a mediano y largo plazo, y definir una estrategia ambiental son responsabilidades fundamentales que tienen a su cargo. También son ellos quienes garantizan la seguridad de nuestros empleados y lugares de trabajo. Guían y conducen nuestra oficina de administración de proyectos (PMO, por sus siglas en inglés) global al proporcionar herramientas y métodos de planteo y resolución de problemas y al instruir a nuestro equipo global. También contamos con estos profesionales de primer nivel para mejorar el entorno empresarial de manera que nos beneficie y les genere confianza a nuestros clientes.

Marco Regulatorio

El 18 de julio de 2006, se publicó en el Diario Oficial de la Federación el ¨Decreto por el que se reforman, derogan y adicionan diversas disposiciones de la Ley General de Títulos y Operaciones de Crédito, Ley General de Organizaciones y Actividades Auxiliares del Crédito, Ley de Instituciones de Crédito, Ley General de Instituciones y Sociedades Mutualistas de Seguros, Ley Federal de Instituciones de Fianzas, Ley para Regular las Agrupaciones Financieras, Ley de Ahorro y Crédito Popular, Ley de Inversión Extranjera, Ley del Impuesto Sobre la Renta, Ley del Impuesto al Valor Agregado y del Código Fiscal de la Federación¨, mediante el cual se dio por terminado, sujeto a plazo y términos señalados en dicho Decreto, la figura de las Sofoles y en su lugar se instruyó la de Sofomes, las cuales pueden ser entidades reguladas o no reguladas, en función de que mantengan o no vínculos patrimoniales con instituciones de crédito o sociedades controladoras de grupos financieros de los que formen parte las instituciones de crédito.

En virtud de lo anterior, el 5 de octubre de 2006, los accionistas de NRFM celebraron una Asamblea General Extraordinaria de Accionistas, por virtud de la cual se resolvió, entre otros asuntos: de NRFM en una sociedad financiera de objeto múltiple, entidad no regulada.

El cambio de denominación social de NR Finance México, S.A. de C.V., Sociedad Financiera de Objeto Limitado por NR Finance México, S.A. de C.V., Sociedad Financiera de Objeto Múltiple, Entidad No Regulada; y

La reforma total de Estatutos Sociales de NRFM para adecuarlos a su organización, funcionamiento, y operación como sociedad financiera de objeto múltiple, entidad no regulada.

El acta de la Asamblea General Extraordinaria de Accionistas a que se refieren los párrafos anteriores, consta en la escritura pública número 87,690 de fecha 10 de octubre de 2006, otorgada ante la fe del licenciado José Luis Quevedo Salceda, titular de la notaría pública número 99 del Distrito Federal, cuyo primer testimonio quedó inscrito en el folio mercantil número 306,782 del Registro Público de Comercio del Distrito Federal el 31 de octubre de 2006.

Como consecuencia de las resoluciones adoptadas en la Asamblea General Extraordinaria de Accionistas celebrada el 5 de octubre de 2006, a partir del 1 de noviembre de 2006, en términos del artículo transitorio del Decreto, la autorización otorgada a NRFM para actuar como Sofol quedó sin efectos, y salvo por las disposiciones relativas a las Sofomes contenidas en la Ley General de Organizaciones y Actividades Auxiliares del Crédito, dejó de estar sujeta a regulación o vigilancia específica alguna.

Adicional a lo apenas mencionado, con fecha 2 de abril del año 2007, NR Finance México, S.A. de C.V. SOFOM ENR, celebró un contrato de fusión con la sociedad denominada NR Wholesale México, S.A. de C.V., fungiendo esta última como fusionada en dicha operación, la cual consta en la escritura pública número 88,479, de fecha 2 de abril del año 2007, pasada ante la fe del Licenciado José Luis Quevedo Salceda, titular de la notaría pública número 99 del Distrito Federal.

En virtud de que la Compañía cuenta con valores inscritos en el RNV, se encuentra sujeta adicionalmente a la Ley del Mercado de Valores y a las Disposiciones de Carácter General Aplicables a las Emisoras de Valores y a Otros Participantes del Mercado de Valores emitidas por la CNBV.

TÍTULOS DE CRÉDITO:

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NUESTROS PLANES INCLUYEN:

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* Seguro de desempleo o invalidez total-temporal hasta por 6 meses

* Programa de Reposición de unidad (en caso de pérdida total por robo o siniestro)*

TAMBIÉN OFRECEMOS:

* Seguro del vehículo con cobertura amplia

* Seguro del vehículo con pago de contado o financiado (pago de contado únicamente aplica para el primer año del plazo)

* Opción a contratar sistema de localización satelital (Satfinder R), que permite el monitoreo y la localización en caso de robo**

ADEMÁS FINANCIAMOS:

* Accesorios para personalizar tu auto

* Garantía extendida

* Placas y tenencia

REQUISITOS CREDINISSAN:

Persona Física:

* Identificación oficial (IFE, Pasaporte vigente o cédula profesional)

* FM2 ó FM3 completa y Pasaporte vigente (para el caso de extranjeros)

* Comprobante de ingresos del último mes.

* Comprobante de domicilio manifestado en la solicitud (recibo de teléfono, boleta predial, boleta de agua o recibo de luz con máximo 2 meses de antigüedad.

Persona Física con Actividad Empresarial:

* Identificación oficial (IFE, Pasaporte vigente o cédula profesional)

* FM2 ó FM3 completa y Pasaporte vigente (para el caso de extranjeros)

* Estados de cuenta domiciliados correspondientes a los últimos 3 meses

* Comprobante de domicilio manifestado en la solicitud (recibo de teléfono, boleta predial, boleta de agua o recibo de luz con máximo 2 meses de antigüed

Micro crédito:

* Copia simple de la identificación oficial vigente del Representante Legal y/o Apoderado: IFE, Pasaporte Vigente o Cédula Profesional con una vigencia no mayor de 10 años.

* Estados de cuenta bancarios completos y domiciliados de los últimos 3 meses a nombre y domicilio fiscal de la empresa

* Comprobante de domicilio de la empresa y del aval (recibo de teléfono, boleta predial, boleta de agua o recibo de luz con máximo 2 meses de antigüedad.

* Copia simple de la Cédula Fiscal.

* Copia simple del alta en la SHCP (Forma R1), incluyendo cédula fiscal y domicilio fiscal. En caso de que el domicilio fiscal se haya modificado se deberá entregar copia del aviso de modificación de domicilio fiscal presentado ante la SHCP

* Copia simple de la Escritura Pública que contenga el acta constitutiva y cualquier reforma a los estatutos sociales: aumento y/o disminución del capital social, cambio del objeto social, cambió de la denominación o razón social, etc., la cual deberá contener el sello de inscripción en el correspondiente Registro Público de la Propiedad y Comercio. (

* Declaración anual del último ejercicio fiscal con su cadena original de envió al SAT

Leasing/arrendamiento

* Identificación oficial vigente del Representante Legal y/o Apoderado: IFE, pasaporte vigente o cédula profesional con una vigencia no mayor de 10 años. Para el caso de extranjeros, se deberá enviar el FM2 o FM3 completo y el pasaporte vigente.

* La firma de la solicitud de crédito debe ser igual a la firma de la identificación oficial.

* Comprobante de domicilio manifestado en la Solicitud de Crédito: recibo de teléfono (telmex), boleta predial, agua o recibo de luz con una antigüedad no mayor a 60 días.

* Cédula fiscal.

* Alta en la SHCP (Forma R1), incluyendo cédula fiscal y domicilio fiscal. En caso de que el domicilio fiscal se haya modificado, se deberá entregar copia del aviso presentado ante la SHCP.

* Estados Financieros (Balance General y Estado de Resultados) dictaminados por contador público independiente correspondientes al último ejercicio fiscal, incluyendo las notas de los auditores. En caso de que no tenga obligación de dictaminar, deberá enviar la declaración anual completa incluyendo sello o cadena de envío, con el Estado de Resultados impreso legible.o dicho formato en PDF

* Estados Financieros Parciales (Balance General y Estado de Resultados) correspondientes al actual ejercicio fiscal, con una antigüedad no mayor a 3 meses. Los Estados Financieros deberán estar firmados por contador público y representante legal e incluir relaciones analíticas.

* Escritura Pública que contenga el acta constitutiva y cualquier reforma a los estatutos sociales: aumento y/o disminución del capital social, cambio del objeto social, cambio de la denominación o razón social, etc., la cual deberá contener el sello de inscripción en el correspondiente Registro de la Propiedad y Comercio. (Deberá ser cotejada la copia contra el original por el Área de financiamiento y Seguros).

Crédito Empresarial:

* Identificación oficial vigente del Representante Legal y/o Apoderado: IFE, pasaporte vigente o cédula profesional con una vigencia no mayor de 10 años. Para el caso de extranjeros, se deberá enviar el FM2 o FM3 completo y el pasaporte vigente.

* La firma de la solicitud de crédito debe ser igual a la firma de la identificación oficial.

* Comprobante de domicilio manifestado en la Solicitud de Crédito: recibo de teléfono (telmex), boleta predial, agua o recibo de luz con una antigüedad no mayor a 60 días.

* Cédula fiscal.

* Alta en la SHCP (Forma R1), incluyendo cédula fiscal y domicilio fiscal. En caso de que el domicilio fiscal se haya modificado, se deberá entregar copia del aviso presentado ante la SHCP.

* Estados Financieros (Balance General y Estado de Resultados) dictaminados por contador público independiente correspondientes al último ejercicio fiscal, incluyendo las notas de los auditores. En caso de que no tenga obligación de dictaminar, deberá enviar la declaración anual completa incluyendo sello o cadena de envío, con el Estado de Resultados impreso legible o dicho formato en PDF

* Estados Financieros Parciales (Balance General y Estado de Resultados) correspondientes al actual ejercicio fiscal, con una antigüedad no mayor a 3 meses. Los Estados Financieros deberán estar firmados por contador público y representante legal e incluir relaciones analíticas.

* Escritura Pública que contenga el acta constitutiva y cualquier reforma a los estatutos sociales: aumento y/o disminución del capital social, cambio del objeto social, cambio de la denominación o razón social, etc., la cual deberá contener el sello de inscripción en el correspondiente Registro de la Propiedad y Comercio. (Deberá ser cotejada la copia contra el original por el Área de financiamiento y Seguros).

* Escritura Pública que contenga los poderes del Representante Legal con facultades para pleitos y cobranzas, actos de dominio, actos de administración y suscribir títulos de crédito, la cual deberá contener el sello de inscripción en el correspondiente Registro Público de la Propiedad y Comercio. (Deberá ser cotejada contra el original por el Área de Financiamiento y Seguros).

Principal Accionista de la Empresa (Aval):

* Identificación oficial vigente.

* La firma de la solicitud de crédito debe ser igual a la firma de la identificación oficial presentada.

* Comprobante de domicilio particular manifestado en la Solicitud de Crédito: recibo de teléfono (Telmex), boleta predial, agua o recibo de luz con antigüedad no mayor a 60 días.

Nota: *Aplica exclusivamente en el primer año de vigencia del crédito otorgado por Credi Nissan

**Aplican Restricciones

Información Financiera Seleccionada de la Compañía (Fundamentos de  contabilidad)

La información financiera que se presenta a continuación con respecto de cada uno de los ejercicios que terminaron el 31 de diciembre de 2010, 2011 y 2012 se deriva de, y debe ser leída en conjunto con los estados financieros auditados de la Compañía y sus notas que se incluyen en este Reporte Anual. Mancera, S.C., Integrante de Ernst & Young Global, ha auditado los estados financieros de la Compañía correspondientes a los ejercicios fiscales terminados el 31 de diciembre de 2012, 2011 y 2010, los cuales se incluyen en este Reporte Anual. La información financiera anual presentada en la siguiente tabla se encuentra expresada en miles de Pesos.

Presentación de la Información Financiera

A menos que se indique lo contrario, la información financiera anual del Emisor contenida en el presente reporte anual ha sido expresada en miles de pesos. Algunas cifras y los porcentajes contenidos en este reporte anual se han redondeado para facilitar su presentación, razón por la cual algunas cantidades pueden no coincidir.

Los estados financieros auditados del emisor por el ejercicio terminado al 31 de diciembre de 2012 han sido preparados de acuerdo con el marco normativo contable aplicable a las instituciones de crédito, establecido por la Comisión Nacional Bancaria y de Valores (CNBV), a través de las Disposiciones de carácter general aplicables a las instituciones de crédito (Circular Única para Bancos). Las cifras contenidas en las diversas partes del reporte anual, incluyendo variaciones entre periodos, los porcentajes que se indican en las explicaciones, así como las gráficas que contiene el presente reporte anual y las cifras que las sustentan no han sido auditadas, excepto donde se indica específicamente que corresponden a cifras “auditadas”. Las cifras incluidas en el presente informe fueron elaboradas con información interna de la Emisora.

La información financiera trimestral no auditada se deriva de información interna preparada por  la Compañía y se encuentra expresada en miles de Pesos.

Balance General

Descripción de los Principales Activos (Contabilidad de Costos)

Por la naturaleza de las operaciones de NRFM, el principal activo en su balance es su cartera de crédito. Al 31 de diciembre de 2012, la cartera de crédito neta era de $36,533 millones de pesos, lo que representaba el 90.9% de los $40,205 millones de activos totales de la Compañía. El resto estaba representado principalmente por inversiones en valores y otros activos.

La cartera vencida al 31 de diciembre de 2012 representa el 0.72% de la cartera de crédito total mientras que al 31 de diciembre de 2011 fue de 1.86%.

La cartera neta de NRFM al 31 de diciembre de 2010, 2011 y 2012 (cifras auditadas) se encontraba distribuida de la siguiente manera.

Los instrumentos financieros derivados que actualmente utiliza la Compañía son swaps para reducir su exposición a las variaciones en tasas de interés y tipo de cambio, es decir son de cobertura. En el caso de que apliquen primas estas se amortizan durante la vigencia del instrumento financiero derivado, con base en el saldo insoluto del pasivo cubierto, es decir con base en lo devengado, de la misma forma que la posición primaria cubierta. El valor razonable se determina con base en los precios cotizados en el mercado para dar por terminados dichos contratos a la fecha del último estado de situación financiera presentado. Los instrumentos financieros derivados se presentan, dependiendo de su posición, en el activo o pasivo.

Contabilidad Financiera 

Las cifras contenidas en las diversas partes del reporte anual, incluyendo variaciones entre periodos, los porcentajes que se indican en las explicaciones, así como las gráficas que contiene el presente reporte anual y las cifras que las sustentan no han sido auditadas, excepto donde se indica específicamente que corresponden a cifras “auditadas”. Las cifras incluidas en el presente informe fueron elaboradas con información interna de la Emisora.

FODA

Manual de la Organización 

Introducción

El presente manual de organización de La empresa Nissan Motor Company, tiene como propósito dar a conocer las responsabilidades de cada una de las áreas que la conforman. Este documento es de información y consulta, en todas las áreas que conforman el manual es un medio para familiarizarse con la estructura orgánica y con los diferentes niveles jerárquicos que conforman esta Organización. Su consulta permite identificar con claridad las funciones y responsabilidades de cada una de las áreas que la integran y evitar la duplicidad de funciones; conocer las líneas de comunicación y de mando; y proporcionar los elementos para alcanzar la excelencia en el desarrollo de sus funciones.

El manual de organización constituye un instrumento de apoyo al proceso organizacional de la empresa, proporcionar información sobre la estructura orgánica, atribuciones, objetivos y funciones que realizan cada uno del departamento que lo integran. Dentro de las atribuciones se tiene encomendadas la programación y organización de actividades en las cuales se presentan, el manual de organización, programa de capacitación.

El departamento de recursos  humanos de la empresa, con base a los perfiles de puestos plasmados en el diseño administrativo,  lo que le permitirá ajustar la cantidad de mano de obra disponible a las necesidades cada área funcional de la empresa, realizará los contratos con cada una de las personas  que operaran cada puesto, con la finalidad de dar a conocer todos los compromisos que esto con lleva, sus derechos y obligaciones respectivamente, los directivos de la empresa recibirán un sueldo y entregarán un recibo de honorarios. La valuación de puestos, servirá como insumo, para realizar de forma quincenal la nómina de pago, además de gestionar ante las instancias necesarias cursos de capacitación, conferencias, talleres etc. Para desarrollar y potenciar los conocimientos del personal.

MARCO TEÓRICO

CONCEPTO DE MANUAL DE ORGANIZACIÓN

El manual de organización es un documento oficial que describe claramente la estructura orgánica y las funciones asignadas a cada elemento de una organización, así como las tareas específicas y la autoridad asignada a cada miembro del organismo.

IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN

La organización es importante porque es un medio para desarrollar las actividades de una empresa de manera ordenada y sistemática, lo cual conlleva a disminuir tiempo y elevar la calidad y eficiencia, reduce costos e incrementa productividad, y es un proceso constante, ya que tiende a cambiar y adaptarse según la evolución del medio y la empresa. En conclusión, es la que lleva a la realización de los objetivos  de la empresa.

PROCESO DE SELECCIÓN  DE PERSONAL

PROCESO DE RECLUTAMIENTO

Puesto vacante.

Independientemente del tipo o giro de empresa siempre cuando se realice el proceso de selección debe iniciar con un puesto vacante, el cual no es ocupado por nadie.

Requisición.

Una vez que se cuenta con un puesto vacante es necesario dar a conocer la existencia de este, la cual se da por medio de la convocatoria que es realizada por el jefe inmediato que solicita el puesto y, posteriormente, es enviado al encargado de realizar el proceso de selección.

Análisis de puesto.

El análisis de puesto es una herramienta necesaria que se debe de tomar en cuenta puesto que con él se obtiene el perfil, habilidades y demás que requiere el puesto para ser desempeñado de manera efectiva.

PROCESO SELECCIÓN

Contacto con los candidatos preseleccionados: Se contacta a los candidatos para evaluar sus intereses y citarlos a evaluación.

Aplicación de pruebas (evaluaciones): Dependiendo del cargo y área, se aplicarán distintas pruebas a los candidatos.

Entrevista con Capital Humano: Los candidatos evaluados serán seleccionados para la entrevista con Capital Humano.

Selección de los candidatos entrevistados: Se conforma una terna de candidatos en función de los intereses y requerimientos del cliente.

Realización de entrevista técnica con el área: El candidato se citará a entrevista con el encargado del área solicitan.

PROCESO DE CONTRATACIÓN

Selección del candidato: Tanto el reclutador como el encargado del área, deberán tomar la decisión de la selección del candidato que ocupará la vacante disponible.

Oferta Salarial: Al candidato seleccionado se le presentará la oferta salarial correspondiente al cargo, la cual contiene todos aquellos beneficios que ofrece la empresa.

firma del contrato de trabajo: estando de acuerdo con las condiciones de trabajo ambas pates, patrón empleado se firmara el contrato.

Activación del proceso de ingreso: Se incluye administrativamente dentro del sistema al candidato seleccionado.

OBJETIVO

El manual de organización se elabora para proporcionar, en forma ordenada, la información básica de la organización y funcionamiento de la unidad responsable como una referencia obligada para lograr el aprovechamiento de los recursos y el desarrollo de las funciones encomendadas.

MISIÓN

Lograr la máxima satisfacción de los clientes y mantenerlos cautivos.

VISIÓN

Ser una empresa de calidad total en nuestros productos y servicios, en el trabajo en equipo y en toda la organización actuando con profesionalismo y buscando permanecer los próximos 10 años líderes en el mercado.

ESTRUCTURA ORGÁNICA

Se identifican y se muestran los niveles jerárquicos y la relación que guardan entre si cada uno de los órganos que integran la estructura, la  descripción de la estructura orgánica debe corresponder a su representación gráfica en el organigrama.

Para ejercer una mejor función de dirección y control por parte de las unidades de mando, se recomienda que éstas no tengan más de 6 áreas subordinadas. Una unidad de mando justifica su existencia cuando las funciones asignadas son congruentes con las atribuciones conferidas y cuando depende de ésta más de un área subordinada.

ORGANIGRAMA

1.Gerente general: ing. Abigail Aparicio Martínez

Funciones: Se hará cargo de la administración de la empresa, es decir; de la planeación, organización, integración, dirección, control y el desarrollo de esta, cuidando que las distintas áreas lleven a cabo sus funciones, que se cumplan los objetivos de manera que el desempeño de la empresa en general sea de alta calidad y satisfactorio.

2.- Departamento de compras: ing.  león Sandoval Sandoval

Funciones: Realizar negociaciones con los proveedores que cumplan con los lineamientos de la organización, en cuanto a precio, calidad, garantías y cantidades. Garantizar que la documentación de compra sea adecuada facturación y cuentas por pagar.

3.- Departamento de finanzas: ing. Venancio Aguilar Maldonado

Funciones: En esta área se  manejara  de manera eficiente las operaciones financieras que ocurran en la empresa, mantener la contabilidad del negocio al día, reportar mensualmente los estados financieros  y proporcionar los análisis financieros de la empresa por medio de las razones financieras.

4.- Departamento de mercadotecnia: ing.  Erik González Galindo

Funciones: se ocupará del Plan de  marketing, las estrategias de mercado, como son el diseño de publicidad y página web (mercadotecnia digital) promoción de ventas, propaganda relaciones públicas y ventas, para difundir de manera rápida el producto y acrecentar las ventas, estimular a los clientes el deseo o la necesidad de comprar los productos

5.- Departamento de recursos humanos: ing.  Zoraida Areli reyes Jiménez

Funciones: La persona responsable en esta área se encargara del reclutamiento, selección, contratación e inducción del personal así mismo de   la capacitación y adiestramiento, y de las relaciones laborales.

6.- Jefe de ventas: ing. Uriel barrios  Sandoval

Establecer un nexo entre el cliente y la empresa, Contribuir activamente a la solución de problemas, administrar su territorio de ventas, integrarse a las actividades de mercadotecnia de la empresa.

vendedor: Ortencia Sánchez Salazar

Funciones: Se hará cargo de la las ventas diarias del negocio y atender al cliente, recoger los pedidos de los clientes.

CÉDULAS DE PUESTOS

PERFIL Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS DEL DEPARTAMENTO DE COMPRAS

Fecha de elaboración

12 de febrero  2015

Elaborado por

jefe del departamento de recursos humanos

Emisión         01      

 Reporta        El  departamento de compras elaborara un reporte previo al departamento  de finanzas y al gerente general  para estar al día con la información

Clave del puesto      CE/D.C

Fecha de análisis    12 de febrero  del 2015

Descripción genérica         Realizar negociaciones con los proveedores que cumplan con los lineamientos de la organización, en cuanto a precio, calidad, garantías y cantidades. Garantizar que la documentación de compra sea adecuada facturación y cuentas por pagar.

Descripción especifica       §        El departamento reportara al gerente de finanzas la cantidad en mercancías que requiera para analizar  el presupuesto con el que  cuenta.

§        Elaborar el pedido de mercancía.

§        Verificara la calidad de la ropa adquirida

§        Buscará a los proveedores  correspondientes.

§        Llevará el control de la cartera de clientes

Requisitos del puesto

Habilidad

Escolaridad 

La escolaridad mínima para este puesto  requiere nivel medio superior o técnico en administración.

Experiencia  La experiencia es mínima año de experiencia en el puesto.

Destreza        ·         Facilidad de palabra

·         Actitud de servicio

·         Sentido de responsabilidad

·         Adaptación al cambio

Responsabilidad

Dinero           Se encargara de las cotizaciones de la mercancía  y los precios de la misma.

Equipo           Se hará cargo del equipo de cómputo que se le será proporcionado

Información  La información tendrá que ser reservada y por el departamento  paro también competirá con los demás departamentos si se le solicita.

Condiciones de trabajo

Posición        Condiciones de ley

PERFIL Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS DEL DEPARTAMENTO DE MERCADOTECNIA

Fecha de elaboración

12 de febrero  2015

Elaborado por

jefe del departamento de recursos humanos

Emisión         01      

 Reporta        Al gerente general

Clave del puesto      CE/D.M

Fecha de análisis    12 de febrero  del 2015

Descripción genérica         Se ocupará del Plan de  marketing, las estrategias de mercado, como son el diseño de publicidad y página web (mercadotecnia digital) promoción de ventas, propaganda relaciones públicas y ventas, para difundir de manera rápida el producto y acrecentar las ventas, estimular a los clientes el deseo o la necesidad de comprar los productos.

Descripción especifica       §        Elaborar planes de trabajo

§        Elaborar estrategias de promoción

§        Elaborar estrategias de publicidad y ventas para difundir de la manera más rápida el producto.

§        Evaluar el mercado potencial, asi como determinar el crecimiento del mismo.

§        Planear el sistema de distribución

§        Determinar el precio y las políticas de precios (en conjunto con los departamentos de producción y finanzas)

§        Definir el mercado meta

§        Interactuar con los clientes para establecer un punto de contacto con la empresa.

§        Planear y definir las metas de este departamento.

§        Asignación de gatos de promoción

Requisitos del puesto

Habilidad

Escolaridad  La escolaridad mínima para este puesto  requiere nivel medio superior o técnico en administración.

Experiencia  La experiencia es mínima  en manejo de páginas web  redes sociales  etc.

Destreza        Creatividad.

Esfuerzo

Mental           Creatividad e ingenio

Visual Capacidad de observar  todo tipo de detalles.

Responsabilidad

Equipo           Responsable del equipo de cómputo proporcionado

Información  La información tendrá que ser reservada y por el departamento  paro también competirá con los demás departamentos si se le solicita.

Condiciones de trabajo

Posición        Condiciones de ley

PERFIL Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS DEL DEPARTAMENTO DE FINANZAS

Fecha de elaboración

12 de febrero  2015

Elaborado por

jefe del departamento de recursos humanos

Emisión         01

A quien reporta        El  departamento de finanzas  elaborara un reporte previo al departamento  de compras  y al gerente general  para estar al día de la información

Clave del puesto      CE/D.F

Fecha de análisis                    12 de febrero  del 2015

Descripción genérica a      En esta área se pretende manejar de manera eficiente las operaciones financieras que ocurran en la empresa, mantener la contabilidad del negocio al día, reportar mensualmente los estados financieros  y proporcionar los análisis financieros de la empresa por medio de las razones financieras.

Descripción especifica       §        Presentar los siguientes registros: diario, mayor, inventarios, cuentas de bancos, estados financieros a presentar (balance general, estado de resultados y flujo de efectivo

§        Realizar comparaciones con periodos anteriores y realizar proyecciones financieras.

§        Llevar a cabo el pago de impuestos y trámites legales

§        Describir y discutir los contratos, licencias, marcas y seguros.

§        Establecer la estructura legal para la operación de la empresa.

§        Planear inversiones y relaciones con instituciones financieras.

§        Planear y controlar todas las actividades del área contable y financiera de la empresa.

§        Elaborar informes, reportes, resultados del área y acciones futuras

Requisitos del puesto

Habilidad

Escolaridad 

La escolaridad mínima para este puesto  requiere nivel medio superior o técnico en contabilidad.

Experiencia  Mínima en el puesto

Destreza        El llevar un control de  ingresos y egresos.

Responsabilidad

Equipo           Se responsabiliza del equipo de computo

Información  La información tendrá que ser competirá con los demás departamentos si se le solicita.

PERFIL Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS DEL DEPARTAMENTO DE COMPRAS

Fecha de elaboración

12 de febrero  2015

Elaborado por

jefe del departamento de recursos humanos

Emisión         01      

A quien reporta        Reporta a el gerente general

Clave del puesto      CE/D.RH

Fecha de análisis    12 de febrero  del 2015

Descripción genérica a      La persona responsable en esta área se encargara del reclutamiento, selección, contratación e inducción del personal así mismo de   la capacitación y adiestramiento, y de las relaciones laborales.

Descripción especifica       §        Planear y definir los objetivos y las metas de dicho departamento.

§        Llevar a cabo todo el proceso de reclutamiento y selección de personal.

§        Realizar el proceso de inducción, adiestramiento  y capacitación.

§        Responsabilizarse de las relaciones laborales, encargándose de que sean cordiales y respetuosas.

§        Cumplir con los requisitos legales para el registro adecuado del personal

§        Evaluar el desempeño del personal.

§        Elaborar informes, reportes, resultados del área y acciones futuras

Requisitos del puesto

Habilidad

Escolaridad  Bachillerato terminado

Experiencia  Experiencia en equipo de trabajos

Destreza        §        Habilidad de relacionarse con los miembros de la organización

§        Habilidades directivas

§        Poder de convencimiento

Responsabilidad

Equipo           Se hará responsable del equipo de computo

Información  La información tendrá que ser reservada y por el departamento  paro también competirá con los demás departamentos si se le solicita

PERFIL Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS DEL GERENTE GENERAL

Fecha de elaboración

12 de febrero  2015

Elaborado por

jefe del departamento de recursos humanos

Emisión         01      

A quien reporta        Supervisa a los demás departamentos

Clave del puesto      CE/.GG

Fecha de análisis    12 de febrero  del 2015

Descripción genérica         La persona se hará cargo de la administración  de la empresa, es decir; de la planeación, organización, integración, dirección, control y el desarrollo de esta, cuidando que las distintas áreas lleven a cabo sus funciones, que se cumplan los objetivos de manera que el desempeño de la empresa en general sea de alta calidad y satisfactorio

Descripción especifica       §        Coordinar los equipos de trabajo

§        Orientar la dirección de la empresa

§        Formular el Plan estratégico

§        Determinar y planear la proyección de la empresa en la industria.

§        Definir y planear las metas y objetivos de la empresa, determinando que se quiere lograr, además de cómo y cuándo lograrlo a los  diferentes plazos (corto, mediano y

§        largo  plazo).

§        Controlar  y planear de forma integral  las funciones de los diferentes departamentos (mercadotecnia, producción, finanzas y recursos humanos).

§        Coordinar el trabajo del supervisor de producción y del gerente de ventas. También se encargará del área de relaciones públicas, así como de integrar las actividades de todos los miembros de la empresa.

§        Elaborar informes, reportes, resultados del área

Requisitos del puesto

Habilidad

Escolaridad  La escolaridad mínima para este puesto  requiere nivel superior o licenciatura en  administración.

Experiencia  La experiencia es mínima de 1 año en el puesto

Destreza        Ø  Habilidad de negociar,

Ø  Adaptarse en  trabajo en equipo

Ø  Líder en la organización

Esfuerzo

Mental           Capacidad para elabora planes estratégicos y buscar las mejores alternativas  de solución

Visual Capacidad de observar  el desempeño de las demás departamentos de la empresa

Responsabilidad

Dinero           Capacidad de administrar los recursos con los que cuenta la empresa

Equipo           Se harta responsable de todo el equipo e infraestructura

Información  Tendrá que dar a conocer a los demás departamentos la situación actual.

PERFIL Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS

Fecha de elaboración

12 de febrero  2015

Elaborado por

jefe del departamento de recursos humanos

Emisión         01      

A quien reporta        El vendedor elaborara reportes  de las ventas diarias  de los departamentos  de mercadotecnia  para estar al día de la información.

Clave del puesto      CE/A.V

Fecha de análisis    12 de febrero  del 2015

Descripción genérica         . Se hará cargo de la las ventas diarias del negocio y atender al cliente.

Descripción especifica       §        Elaboración de estrategias comerciales.

§         Desarrollo y ejecución de nuevos proyectos comerciales

§         Atención a Clientes.

Requisitos del puesto

Habilidad

Escolaridad  La escolaridad mínima para este puesto  requiere nivel medio superior o agente de ventas

Experiencia  §        La experiencia mínima de año  en el puesto.

Destreza        ·         Facilidad de palabra

·         Trabajar bajo presión

·         Poder de convencimiento

Responsabilidad

Dinero           Se encargara de  los precios de la misma.

Equipo           Se hará cargo del equipo de cómputo que se le será proporcionado

Información  La información tendrá que ser reservada y por el departamento  paro también competirá con los demás departamentos si se le solicita. Pero directamente al departamento de mercadotecnia

             

PERFIL Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS DE VENDEDOR

Fecha de elaboración

12 de febrero  2015

Elaborado por

jefe del departamento de recursos humanos

Emisión         01      

A quien reporta        El vendedor elaborara reportes  de las ventas diarias  de los departamentos  de mercadotecnia  para estar al día de la información.

Clave del puesto      CE/A.V

Fecha de análisis    12 de febrero  del 2015

Descripción genérica         . Se hará cargo de la las ventas diarias del negocio y atender al cliente.

Descripción especifica       §        Atención personalizada

§        Acomodar de forma e exhibir la mercancía

§        Limpiar diariamente el local

§        Elaborar informes, reportes, resultados del área

Requisitos del puesto

Habilidad

Escolaridad  La escolaridad mínima para este puesto  requiere nivel medio superior o agente de ventas

Experiencia  La experiencia mínima de año  en el puesto.

Destreza        ·         Facilidad de palabra

·         Trabajar bajo presión

·         Poder de convencimiento

·         Iniciativa propia

Responsabilidad

Dinero           Se encargara de  los precios de la misma.

Equipo           Se hará cargo del equipo de cómputo que se le será proporcionado

Información  La información tendrá que ser reservada y por el departamento  paro también competirá con los demás departamentos si se le solicita. Pero directamente al departamento de mercadotecnia

Documentación a presentar          Solicitud de empleo requisitado

Copia de acta de nacimiento

Copia de identificación  oficial

Comprobante de domicilio

Copia de la  CURP

FORMALIZACIÓN DEL MANUAL

Una vez elaborado el manual de organización, la unidad enviará una copia a la dirección de organización o al comité de la misma organización  validación del manual.

validación: Consiste en revisar el documento y emitir las observaciones correspondientes y de ser necesario a la dirección de la organización harán las modificaciones que sean necesarias al manual.

Trámite de expedición: Consiste en integrar al documento la autorización en donde se recabará la firma de autorización por la gerencia general y los demás miembros de la organización.

Difusión del manual expedido: La dirección de organización enviará   copia del manual a toda la organización, adjuntando una copia a cada departamento para su de autorización para su difusión.

IMPLANTACIÓN

Para llevar a cabo la implantación del manual de organización es conveniente elaborar un programa de trabajo que determine las actividades secuénciales que se desarrollarán fijando fecha de inicio y terminación, así como, los recursos que se utilizarán y los responsables de cada actividad. Además, se deberá fijar el método de implantación que más convenga utilizar, de acuerdo a las características del nuevo manual de organización y las condiciones bajo las cuales se va a introducir en la organización.

GLOSARIO DE TERMINOS

ACTIVIDAD: Conjunto de operaciones o tareas que son ejecutadas por una persona o unidad administrativa como parte de una función asignada.

ÁREA: Parte de la institución en la que se subdivide y a la cual se asigna una responsabilidad.

ATRIBUCIÓN: Cada una de las funciones, actividades o tareas que se asignan a un funcionario o unidad administrativa mediante un instrumento jurídico o administrativo.

AUTORIDAD: Facultad de mando conferida a una institución o funcionario para que la ejerza directamente o la delegue en otros subalternos. Existen dos tipos de autoridad formal: la funcional, que es la facultad de mando que ejercen varios funcionarios en un mismo grupo de trabajo, cada uno para funciones distintas y, la lineal, que es facultad de mando que ejerce exclusivamente un funcionario en un grupo de trabajo.

CADENA DE MANDO: Es la relación (jerarquía de autoridad) entre las unidades administrativas que integran una estructura orgánica. Se extiende linealmente desde el área del Titular hasta nivel de Jefe de Departamento.

CARGA DE TRABAJO: Es la que se establece de acuerdo con las funciones que se desarrollan en el desempeño de un cargo específico y conforme a los requerimientos exigidos para su ocupación.

COMUNICACIÓN: Transmisión y recepción de información para el logro de una mayor eficiencia en el trabajo y el mejoramiento de las relaciones interpersonales dentro de una organización.

COORDINACIÓN: Es el proceso de integración de acciones administrativas de una o varias instituciones, órganos o personas, que tienen como finalidad obtener de las distintas áreas de trabajo la unidad de acción necesarias para contribuir al mejor logro de los objetivos, así como armonizar la actuación de las partes en tiempo, espacio, utilización de recursos y producción de bienes y servicios para lograr conjuntamente las metas preestablecidas.

MANUAL DE ORGANIZACIÓN: Documento que contiene información detallada referente a los antecedentes, marco jurídico administrativo, estructuras y funciones de las unidades administrativas que integran la institución, señalando los niveles jerárquicos, grados de autoridad y responsabilidad, canales de comunicación y coordinación; asimismo, contiene organigramas que describen en forma gráfica la estructura de organización.

NORMA: Regla, disposición o criterio que establece una autoridad para regular los procedimientos que se deben seguir para la realización de las tareas asignadas.

OBJETIVO: Es el enunciado del propósito que se establece para realizarse en un período determinado.

ORGANIGRAMA: Representación gráfica de la estructura orgánica que debe reflejar en forma esquemática, la posición de las unidades administrativas que la componen, los tramos de control, nivel jerárquico, canales formales de comunicación y coordinación, así como líneas de mando.

PROCEDIMIENTO: Guía que señala la secuencia cronológica más eficiente para obtener mejores resultados en una acción concreta.

PROCEDIMIENTO DE TRABAJO: Sucesión ordenada de acciones concatenadas entre sí, que se constituye en función de una tarea específica. El procedimiento implica actividades del personal, determinación de tiempo para realizarlas, uso de recursos materiales y tecnológicos y un método de trabajo y de control para lograr oportunamente el resultado.

PUESTO: Unidad impersonal de trabajo que se caracteriza por tener tareas y deberes específicos, lo cual le asigna cierto grado de responsabilidad. Cada puesto puede contener una o más plazas e implica determinados requisitos de aptitud, habilidad, preparación y experiencia.

Manual de Politicas

POLÍTICAS DE ESTANDARIZACIÓN COMERCIAL SICREA PARA

GERENCIA, CENTROS Y PUNTOS DE VENTA DE AUTOFINANCIAMIENTO 

OBJETIVO:      

Definir las reglas y lineamientos para la operación comercial de SICREA en los distintos territorios, exclusivos, neutrales y libres del país que permitan que esta sea transparente, uniforme y confiable.

ALCANCE:   

Toda la Red de Distribuidores NISSAN y Centros Corporativos de Autofinanciamiento SICREA

RESPONSABLE:  

Estandarización Comercial, Comercial y Dirección General 

REFERENCIA:  

FORMATO	APLICACIÓN
N/A	Territorios exclusivos
N/A	Solicitud de Instalación de Centros y Puntos de Venta de  Autofinanciamiento
N/A	Procedimiento para la certificación de puntos y centros de autofinanciamiento
N/A	Manual de implementación de la nueva imagen SICREA
N/A	Manuales, guías y políticas de operación

                                   

DEFINICIONES Y TERMINOLOGÍA:  

1.  Centro de Autofinanciamiento:

Es el módulo de atención y venta de un distribuidor NISSAN, en un local aprobado fuera del inmueble en donde realiza habitualmente sus operaciones comerciales y que utiliza para promover y comercializar únicamente vehículos NISSAN a través de los Sistemas de Autofinanciamiento SICREA y de acuerdo a las Políticas y procedimientos de la Franquicia SICREA.

El Centro de Autofinanciamiento deberá contar con un área de exhibición de autos nuevos y atención a clientes, será administrado por uno o más  Distribuidores NISSAN, previo acuerdo entre ellos y operado por una fuerza de ventas profesional y exclusiva en ventas por autofinanciamiento, un Gerente y un Coordinador Administrativo.

2.  Centro de Autofinanciamiento Certificado:

Es aquel Centro de Autofinanciamiento que cumple con los lineamientos establecidos por la Estandarización Comercial y la imagen SICREA (consultar el “Procedimiento para la Certificación de Puntos y Centros de Autofinanciamiento” en el Anexo III).

3.  Centro Corporativo de Autofinanciamiento

Es el módulo de atención y venta de Autofinanciamiento SICREA en un local independiente, fuera del territorio exclusivo de cualquier Distribuidora NISSAN y que se utiliza para promover y comercializar únicamente vehículos NISSAN a través de los Sistemas de Autofinanciamiento SICREA y de conformidad con las Políticas y Sistemas de la Franquicia SICREA. 

El Centro Corporativo de Autofinanciamiento deberá contar con un área de exhibición de autos nuevos y atención a clientes; será financiado en su totalidad por SICREA; será administrado y operado por empleados de SICREA en cantidad y capacidad suficiente para funcionar con una infraestructura propia y contará con una fuerza de ventas profesional y exclusiva en ventas por autofinanciamiento, un Gerente y un Coordinador Administrativo.

El margen de comercialización que se genere por el producto de las ventas en los

Centros Corporativos de Autofinanciamiento, se distribuirá entre SICREA y el o las Distribuidoras cercanas al Centro Corporativo, tomando siempre en consideración que SICREA  deberá recuperar su inversión en el menor tiempo posible.

4.     Certificación:

Es la calificación positiva que SICREA otorga a una Gerencia, Centro y Punto de Venta de Autofinanciamiento que cumpla con todos los estándares establecidos en una franquicia SICREA.

La certificación tendrá un año de vigencia y SICREA podrá derogarla en cualquier momento en caso de incurrir en algún incumplimiento grave de los estándares comerciales y las Políticas establecidas.

5.     Distribuidora NISSAN:

Es aquella persona moral autorizada por NISSAN MEXICANA S.A. de C.V. para distribuir Vehículos, Refacciones y demás productos de la marca “NISSAN” y que es poseedora de un paquete accionario de Grupo ANDANAC.

6.     Distribuidoras Cercanas al Centro Corporativo:

Son aquellas que se encuentran dentro del territorio de afectación comercial de un Centro Corporativo de Autofinanciamiento y dentro de las sub-divisiones geográficas establecidas por SICREA.

7.     Gerencia de Autofinanciamiento:

Es el módulo de atención y venta de un distribuidor NISSAN, dentro del inmueble en donde realiza habitualmente sus operaciones comerciales y que utiliza para promover y comercializar únicamente vehículos NISSAN a través de los Sistemas de Autofinanciamiento SICREA de conformidad con las Políticas y Procedimientos de la Franquicia SICREA.

La Gerencia de Autofinanciamiento deberá contar con un área de atención a clientes compartida con el piso de venta de la Distribuidora; será administrada y operada por empleados de la propia Distribuidora, en cantidad y capacidad suficiente para funcionar con una infraestructura propia;  contará con una fuerza de ventas profesional en ventas de autofinanciamiento, un Gerente y un Coordinador Administrativo. 

8.     Imagen SICREA:

Se refiere al proyecto arquitectónico, los muebles y elementos decorativos que, en conjunto, permiten identificar a los consumidores el lugar físico en el que se promueven y comercializan los Sistemas de Autofinanciamiento SICREA.

9.     Local Aprobado:

Es la ubicación física, en el Territorio del distribuidor, de un local previamente autorizada por SICREA y NISSAN MEXICANA de conformidad con las Políticas y Sistemas de la Franquicia SICREA y que se utiliza, ya sea como un Centro de Autofinanciamiento o un Punto de Venta de Autofinanciamiento, para la promoción y venta de los Sistemas de Autofinanciamiento SICREA.

10.  Manuales de Operación:

Son los manuales que conjuntamente con las Circulares y Comunicados, detallan las Políticas, Procedimientos y Sistemas de la Franquicia SICREA, incluyendo de manera enunciativa y no limitativa los métodos, sistemas y lineamientos a seguir y que se encuentran detallados en la “Solicitud de Instalación de Centros y Puntos de venta de Autofinanciamiento” en el  Anexo II - Manuales, Guías y Políticas de Operación - del CONTRATO DE FRANQUICIA, los cuales forman parte integrante del mismo, según sean ocasionalmente modificados o adicionados por SICREA.

11.  Operación:

Es la forma en que la FRANQUICIATARIA llevará a cabo la promoción y venta de los Sistemas de Autofinanciamiento SICREA, de conformidad con las Políticas, Procedimientos y Sistemas de la Franquicia SICREA.

12.  Paquete Accionario de Grupo ANDANAC:

Inversión que realizan los Distribuidores autorizados en el conjunto de acciones de las empresas que conforman el Grupo ANDANAC, entre las que se encuentran las de Sistema de Crédito Automotriz, S.A. de C.V.

13.  Punto de Venta de Autofinanciamiento:

Es el espacio o local de exhibición especializado para Centros Comerciales, Ferias y Eventos Especiales, instalado de conformidad con las Políticas y Sistemas de la Franquicia SICREA. Puede ser de varios tipos: Stand Móvil, Stand Fijo o Local Comercial y estará ubicado fuera del inmueble en donde la FRANQUICIATARIA realiza habitualmente sus operaciones comerciales.

El Punto de venta de Autofinanciamiento será administrado y operado por empleados de la propia FRANQUICIATARIA, pero no contará con áreas administrativas.

14.  Punto de Venta de Autofinanciamiento Certificado

Es aquel Punto de Venta de Autofinanciamiento que esté cumpliendo con los lineamientos establecidos por la Estandarización Comercial y la imagen SICREA (consultar el “Procedimiento para la Certificación de Puntos y Centros de Autofinanciamiento” en el Anexo III).

15.  Política de Territorio / Territorio:

Es el área  geográfica específica en México en donde una Distribuidora NISSAN puede establecer y operar una Gerencia de Autofinanciamiento, Centros de Autofinanciamiento y/o Puntos de Venta de Autofinanciamiento que se describen en las Políticas de Territorio de la Franquicia SICREA.

16.  Sorteo de Participación de Distribuidoras:

Es el método con el que SICREA define el orden o secuencia de participación  de las Distribuidoras Cercanas al Centro Corporativo de Autofinanciamiento para el suministro de unidades para exhibición, adjudicación y el calendario de guardias.

 

 

17.  Territorios Exclusivos:

•      Ciudades con un solo Distribuidor

Es el área geográfica de la ciudad y su zona conurbana en donde se encuentre ubicada la Distribuidora NISSAN.

•      Ciudades con más de un Distribuidor

Es el área geográfica comprendida  dentro de 1.5 Km. como mínimo de radio de la Distribuidora. (Ver “Territorios Exclusivos” en el  Anexo I).

Solo generan territorio exclusivo: la Distribuidora poseedora de un paquete accionario a su nombre,  sus Centros de Autofinanciamiento Certificados y sus Puntos de Venta de Autofinanciamiento Certificados ubicados en territorios libres.

Para el caso de ciudades con más de un Distribuidor, los Centros de Autofinanciamiento Certificados tendrán un territorio mínimo y exclusivo de 1.5 Km. y los Puntos de Venta de Autofinanciamiento Certificados un territorio mínimo y exclusivo de 0.5 Km., siempre y cuando éstos estén ubicados en territorios libres.

Los territorios exclusivos de las Distribuidoras prevalecen sobre los territorios exclusivos de los Centros y Puntos de Venta de Autofinanciamiento. 

Los territorios exclusivos para ciudades con más de un Distribuidor podrán modificarse de acuerdo a la desaparición o integración de nuevas Distribuidoras.

18.  Territorio de Afectación Comercial

Este término solo aplica para los Centros Corporativos de Autofinanciamiento.

Es la sub-división geográfica establecida por SICREA en donde podemos encontrar grupos de Distribuidoras, conocidas como Distribuidoras Cercanas. 

19.  Territorios Libres

•      Ciudades con un solo Distribuidor No existe territorio libre.

•      Ciudades con más de un Distribuidor

Es el área geográfica comprendida fuera de los territorios exclusivos y neutrales de  cualquier Distribuidora NISSAN dentro de la plaza a la que pertenece la Distribuidora.

20. Territorios Neutrales

•      Ciudades con un solo Distribuidor No existe territorio neutral.

•      Ciudades con más de un Distribuidor

Es el área geográfica comprendida en la intersección entre dos territorios exclusivos.

GENERALES:

Ser tenedora  de un paquete accionario de SICREA a nombre de la Distribuidora y ser un Distribuidor autorizado por NISSAN Mexicana.

Se deben de tener firmados los correspondientes contratos de Suministro y Franquicia.

POLÍTICAS:

Instalación de puntos de venta de autofinanciamiento en territorios exclusivos

v  Requisitar la Solicitud de Instalación de Centros y/o Puntos de Venta de Autofinanciamiento. (ver “Solicitud de Instalación de Centros y Puntos de venta de Autofinanciamiento” en el  Anexo II)

v  Validación de análisis de viabilidad de ubicación por parte de SICREA. (Máximo de 10 días hábiles después de haber entregado la documentación completa)

v  Contar con el visto bueno del mobiliario y la Imagen a utilizar de acuerdo al Manual de Implementación de la Nueva Imagen SICREA. (Máximo de 10 días hábiles después de haber entregado la documentación completa)

v  Contar con la Autorización de NISSAN Mexicana. (Esta será solicitada por SICREA y será SICREA quien la dé a conocer al Distribuidor) 

Si se cumple con estos requisitos se podrán instalar dentro de los territorios exclusivos.  

Instalación de  centro de autofinanciamiento en territorios exclusivos

v  Análisis de viabilidad de la ubicación (en vías principales con buena visibilidad, gran concentración de clientes potenciales, zonas comerciales, residenciales y/o de oficinas, facilidad de estacionamiento y acceso).

v  Validación de análisis de viabilidad de ubicación por parte de SICREA. (Máximo de 10 días hábiles después de haber entregado la documentación completa)

v  Contar con el visto bueno del anteproyecto arquitectónico de acuerdo al Manual de Implementación de la Nueva Imagen SICREA. (Máximo de 10 días hábiles después de haber entregado la documentación completa)

v  Tener la autorización de NISSAN Mexicana. (Esta será solicitada por SICREA y será SICREA quien la dé a conocer al Distribuidor)

 

Instalación de puntos de venta de autofinanciamiento o centro de autofinanciamiento en territorios neutrales.

v  Cumplir con todos los requisitos para la instalación en territorios exclusivos.

v  Establecer un acuerdo entre las Distribuidoras involucradas, en donde SICREA podrá actuar como mediador si las Distribuidoras así lo requieren.

Instalación para la instalación de puntos de venta de autofinanciamiento o centro de autofinanciamiento en territorios libres.

v  Cumplir con todos los requisitos para la instalación en territorios exclusivos.

v  Cubrir un promedio mínimo del 80% de su objetivo mensual en los últimos seis meses, contados a partir de la fecha de solicitud. 

v  Estar operando apegado a los lineamientos establecidos por  SICREA. (Manuales de Operación)

v  Estar cumpliendo en todos sus puntos de comercialización con los requisitos de la nueva imagen de SICREA.

v  Para Centros de Autofinanciamiento, se deberá contar con un local de dimensiones mínimas que permitan la correcta exhibición de por lo menos un automóvil en un área cerrada. 

En caso de que una Distribuidora esté interesada en instalar un Punto de Venta o un Centro de Autofinanciamiento en un territorio libre, ésta deberá cumplir con los requisitos anteriores, esta solicitud se hará del conocimiento de todas las Distribuidoras de la plaza o cercanas, por si alguna otra está interesada. Si existen 2

Distribuidoras interesadas en instalar un Punto de Venta o un Centro de Autofinanciamiento en el mismo territorio libre éste se asignará a la más cercana o a la que tenga mejores ventas netas acumuladas en los últimos 18 meses.

Operación de los centros corporativos de autofinanciamiento

Con el fin de lograr el buen funcionamiento  de los Centros Corporativos de Autofinanciamiento, se establece el siguiente mecanismo de políticas de operación con las Distribuidoras que se encuentren dentro del Territorio de afectación Comercial de los Centros Corporativos de Autofinanciamiento.

v  Inversión y Administración

La administración e inversión de los Centros Corporativos de Autofinanciamiento está a cargo de SICREA. 

v  Distribución de Margen de Comercialización 

a)            1er año de operaciones 

30% de reparto entre las  Distribuidoras cercanas a partes iguales. 70% para SICREA.

a.1)  Comisión por Entrega

SICREA otorgará una comisión del 2% sobre el precio de venta de la unidad que entregue el Distribuidor. Participan todas las Distribuidoras Cercanas y el orden secuencial será sorteado previamente. 

b)           2° año de operaciones

40% de reparto entre las  Distribuidoras cercanas a partes iguales. 60% para SICREA.

b.1) Comisión por Entrega

SICREA otorgará una comisión del 2% sobre el precio de venta de la unidad que entregue el Distribuidor. Participan todos las Distribuidoras Cercanas y el orden secuencial será sorteado previamente. 

c)            3er año de operaciones en adelante

50% de reparto entre las  Distribuidoras cercanas a partes iguales. 50% para SICREA.

c.1)  Comisión por Entrega

SICREA otorgará una comisión del 2% sobre el precio de venta de la unidad que entregue el Distribuidor. Participan todas las Distribuidoras Cercanas y el orden secuencial será sorteado previamente. 

Serán consideradas para reparto del margen de comercialización sólo aquellas Distribuidoras que  sean poseedoras de un paquete accionario de Grupo ANDANAC y determinadas como cercanas al Centro Corporativo según el territorio de afectación comercial.

La distribución del margen de comercialización por cada unidad entregada en el Centro Corporativo, se realizará entre las Distribuidoras Cercanas. En el caso de que ninguna de ellas entregue la unidad en el momento que se le requiera, será SICREA quien se encargue de conseguir la unidad y el margen correspondiente a ésta será distribuido entre SICREA y la Distribuidora que lo proporcionó aún cuando no sea una de las Distribuidoras Cercanas. 

 

v  Promociones

Los gastos efectuados para las promociones que se lleven a cabo en el Centro Corporativo, se dividirán entre SICREA con un 50% y el  restante 50%, en partes iguales entre las Distribuidoras Cercanas. 

v  Prospectos para venta tradicional y supervisión

Las Distribuidoras consideradas por SICREA como cercanas, tendrán un espacio en los Centros Corporativos de Autofinanciamiento donde podrán atender a los prospectos que acudan con interés de adquirir un vehículo NISSAN de contado o crédito, cumpliendo con las siguientes condiciones:

 

 SICREA realizará anualmente un calendario de guardias por medio de un sorteo en donde las Distribuidoras cercanas cubrirán dicho espacio con un vendedor o supervisor propio, en los Centros Corporativos de Autofinanciamiento.  

 Las guardias se adaptarán al horario que SICREA establezca en los Centros Corporativos de Autofinanciamiento.

 Todos los clientes que acudan a los Centros Corporativos de Autofinanciamiento serán atendidos en primera instancia por personal de SICREA, quien exclusivamente podrá promover y vender automóviles de la marca NISSAN bajo el sistema de autofinanciamiento SICREA y sólo en caso de que el cliente no esté interesado en dicho sistema, éste será canalizado por el personal de SICREA a la persona de guardia de la Distribuidora en turno quien promoverá y venderá exclusivamente automóviles de la marca NISSAN bajo cualquier sistema de financiamiento automotriz autorizado o de contado. Cualquier violación a esta norma será severamente sancionada. 

v Suministro de Unidades

Con el propósito de contar con unidades para exhibición y entrega, siempre y en todo momento disponibles para los Centros Corporativos de Autofinanciamiento, de tal manera que nuestros clientes NISSAN, estén atendidos con los más altos niveles de calidad, se establece que:

•      El suministro de unidades tanto  para exhibición como para entrega a los clientes adjudicados, será apegado a un orden secuencial de acuerdo al sorteo realizado por SICREA para dicho fin, donde las Distribuidoras participantes en la entrega de unidades serán las determinadas como cercanas al Centro Corporativo. Y éstas estarán aseguradas con el plan piso de la Distribuidora que proporcione la unidad.

•      UNIDADES PARA EXHIBICIÓN 

o Las unidades para exhibición, (tanto en tipo como color) será requerida por SICREA a las Distribuidoras cercanas;  en caso de que el Distribuidor no tenga disponible la unidad requerida, se pasará a la  siguiente  Distribuidora en el mismo orden secuencial del sorteo con la finalidad de que las unidades exhibidas pertenezcan cada una, a una Distribuidora distinta y el periodo del préstamo no será menor de 30 días naturales. La Distribuidora que no participe en la exhibición de unidades cuando le corresponda, perderá su turno en el sorteo de adjudicación de unidades.

•      UNIDADES ADJUDICADAS o Las unidades adjudicadas por los Centros Corporativos de

Autofinanciamiento, serán requeridas por SICREA de acuerdo al sorteo y su orden secuencial, y en caso de que la Distribuidora no tenga disponible la unidad requerida, se pasará a la  siguiente  Distribuidora en el orden establecido y en la próxima unidad requerida no perderá el turno la Distribuidora que no tuvo disponibilidad,  solo pasará su turno si ha entregado una unidad para adjudicación.  

o La entrega de unidades adjudicadas se realizará en los mismos Centros Corporativos de Autofinanciamiento, por lo que las unidades para entrega se deberán enviar con documentación completa y listas para entrega. 

v Personal 

Con el propósito de poder dar estabilidad a una plantilla de personal en la que se invierten gran cantidad de recursos en su capacitación y preparación, se establece:  La no “piratería” de vendedores

•      Tanto el personal que labore en los Centros Corporativos, así como el de la Red de Distribuidores de la Zona, no podrá ser contratado por cualquier parte (Distribuidores y/o SICREA) a menos que se cumplan las siguientes condiciones:

o   Dejar de laborar por un periodo no menor a 6 meses en cualquiera de las Distribuidoras o en SICREA, para poder ser contratado por cualquier parte.

o   Que la persona cuente con la autorización por escrito de su Director o Gerente General,  para hacer el cambio solicitado.

Cualquiera de las partes que viole esta política será severamente sancionada. En caso de duda o aclaración, será  ANDANAC quien aplique la sanción correspondiente en beneficio de la parte afectada.

 

                  

                    

          Análisis y Propuesta de Mejora

El uso de manuales de políticas dentro de la organización es de  suma importancia puesto que ayuda a la orientación del personal de igual manera  también ayuda a declarar políticas y procedimientos, o proporcionar soluciones rápidas a los malos entendimientos y a mostrar cómo puede contribuir el empleado al logro de los objetivos del organismo este también ayuda a los administradores a no repetir la información o instrucciones.

La empresa NISSAN implementa dos tipos de manuales  políticas generales el cual se emplea principalmente en niveles  administrativos en este  se presenta una  visión de lo que quiere lograr y cuál es la esencia de la  empresa con la finalidad de que se cumplan los objetivos de la misma, otro manual que elabora son los manuales por área en estos busca plantear cuales  son los objetivos por área  para alcanzar los objetivos de la empresa, estos manuales  les permite tener descritas cuales  son las  actividades a realizar  y como realizarlas, son de gran utilidad para que la empresa alcance la productividad esperada.

Al analizar el manual General de Políticas de la empresa nos percatamos que está muy completo puesto que cuenta con la estructura adecuada, solo cuenta con términos muy complejos los cuales  son difíciles de  entender para el lector por lo cual se recomienda que se anexen los glosarios correspondientes, así como sintetizarlo con la finalidad que los trabajadores realmente los lean, desde mi punto de vista considero que si los manuales son más sintetizados los empleados los leerán con facilidad y sabrán en qué consisten  sus obligaciones.

Por otra parte al analizar  el manual de políticas por área nos percatamos que son muy completos, puesto que cuentan con toda la información necesaria, son muy simples y fáciles de  entender para cualquier persona que lo lea es por ello que no hay ninguna recomendación para este manual. Sin embargo felicito a la empresa por el buen manejo de los manuales y espero que sean gratificantes las observaciones realizadas anterior.

Fijación e impacto de las variables (Macroeconomía)

En el pasado, México ha experimentado condiciones económicas adversas, incluyendo altos niveles de inflación. A partir de diciembre de 1994 y continuando durante 1995, México experimentó una crisis económica caracterizada por la inestabilidad del tipo de cambio, una significativa devaluación del Peso, alta inflación, tasas de interés elevadas, desarrollo económico negativo, poder adquisitivo del consumidor reducido y alto desempleo. La crisis económica ocurrió en el contexto de una serie de disturbios internos e inestabilidad política, incluyendo un importante déficit en la cuenta corriente, insurrección en el sudeste de Chiapas, el asesinato de dos figuras políticas prominentes y una fuga importante de capitales.

En respuesta, el Gobierno Federal implantó un extenso programa de reforma económica. Las condiciones económicas en México mejoraron en 1996 y 1997. Sin embargo, una combinación de factores condujo a una desaceleración en el desarrollo económico de México en 1998. Notablemente, la disminución en el precio internacional del petróleo produjo una reducción en los ingresos federales. Además, la crisis económica en Asia y Rusia y los desórdenes financieros en Brasil y Venezuela ocasionó una mayor volatilidad en los mercados financieros internacionales, lo cual disminuyó en forma adicional el desarrollo económico de México.

México no se vio inmune a la crisis financiera mundial que inició a finales de 2008. Los mercados financieros mundiales tuvieron un período de alta volatilidad, que desencadenó la quiebra y el rescate financiero de algunas instituciones financieras, principalmente en los Estados Unidos de América. En los meses de septiembre y octubre de 2008, se agudizó la crisis económica a nivel mundial y se anunciaron recesiones en prácticamente todas las principales economías del mundo, lo que generó un panorama complicado para las economías emergentes. Lo anterior trajo como consecuencia en el entorno local una aversión al riesgo de los inversionistas, que se vio reflejada en una caída de los mercados bursátiles, una contracción del crédito y una crisis de liquidez en el mercado y el consecuente deterioro en el riesgo crediticio de algunas contrapartes. La crisis crediticia y financiera global afectó los mercados de capitales y crediticios en México limitando la liquidez disponible a intermediarios financieros como el Emisor. Sin embargo, la Compañía tomó las medidas que consideró necesarias para mitigar los efectos descritos.

En 2009, la inflación en México fue del 5.30%, la tasa de rendimiento del Cete primario a 28 días promedió 5.40% y el tipo de cambio como promedio anual se depreció 21.4% en términos nominales frente al Dólar, al pasar de 11.14 a 13.52 pesos por Dólar. En 2010, la inflación promedio fue de 4.40%, la tasa de los Cetes de 4.40% y la paridad peso/Dólar bajó de 13.52 a 12.64 pesos por Dólar, lo que represento una disminución de 6.5%. En 2011, la inflación promedio fue de 3.82%, la tasa de los Cetes de 4.24% y la paridad peso/Dólar subió de 12.64 a 13.95 pesos por Dólar, lo que represento un aumento de 7.12%.

En 2012, la inflación promedio fue de 3.57%, la tasa de los Cetes de 4.24% y la paridad peso/Dólar disminuyó de 13.95 a 12.97 pesos por Dólar, lo que represento un decremento de 4.70%.

En 2012 el promedio del tipo de cambio fue de $13.17 por Dólar, para 2011 el promedio de tipo de cambio fue de 12.42 pesos por Dólar. En 2010 el promedio de tipo de cambio fue de 12.36 pesos por Dólar y en 2009 el promedio del tipo de cambio fue de $13.06 por Dólar.

A pesar de que en los últimos años la economía mexicana ha mostrado signos de fortaleza y estabilidad al conseguirse tasas de inflación bajas, tasas de interés más favorables, relativa estabilidad en el mercado de cambios, incremento en las reservas del Banco de México, así como un déficit público conservador,. de presentarse algún caso de inestabilidad económica, el negocio de la Compañía, su condición financiera y los resultados de operación podrían verse afectados en forma negativa.

La repetición de condiciones macroeconómicas semejantes a las que se presentaron en años anteriores y las condiciones macroeconómicas actuales constituye una contingencia económica que afectaría adversamente tanto al otorgamiento de créditos, como el desarrollo de la industria automotriz en México.

Los acontecimientos en otros países podrían afectar la operación y el negocio de la Compañía.

La economía mexicana puede verse afectada, en mayor o menor medida, por las condiciones económicas y de mercado en otros países. Aunque las condiciones económicas en otros países pueden diferir significativamente de las condiciones económicas en México, las reacciones de los inversionistas a los sucesos en otros países pueden tener un efecto adverso sobre el valor de mercado de los valores de emisoras mexicanas. En el pasado, las crisis económicas en Asia, Rusia, Brasil, Argentina y otros países emergentes afectaron adversamente a la economía mexicana.

Adicionalmente, en los últimos años se ha venido incrementando la correlación de las condiciones económicas en México con las condiciones económicas en los Estados Unidos. Por ello, las condiciones económicas adversas en los Estados Unidos podrían tener un efecto adverso significativo en la economía mexicana. Tras los ataques a Estados Unidos el 11 de septiembre de 2001, la economía estadounidense presentó una recesión que la economía mexicana enfrentó sin sobresaltos en las tasas de interés y tipo de cambio gracias a políticas económicas acertadas. Sin embargo, no puede asegurarse que los sucesos en otros países emergentes, en los Estados Unidos o en cualquier otra parte no afectarán en forma adversa el negocio, la situación financiera o los resultados de operación de la Compañía.

Riesgos por Devaluación.

La depreciación o fluctuación del Peso en relación con el Dólar y otras monedas podría afectar en forma adversa los resultados de operaciones y la posición financiera de la

Compañía debido al incremento a las tasas de interés, tanto nominal como real, que normalmente ocurre después de una devaluación para evitar fugas de capital. Este aumento afectaría el costo de financiamiento de la Compañía relacionado con la contratación de créditos bancarios y bursátiles. La Compañía sigue la política de disminuir este riesgo mediante la contratación de Swaps de cobertura de tasas de interés así como de tipo de cambio y la cartera de crédito están denominadas a tasas de interés fija.

Una devaluación importante de la moneda mexicana con respecto al Dólar podría afectar a la economía mexicana y al mercado automotriz. En los últimos meses se ha presentado una alta volatilidad en el tipo de cambio del Peso frente al Dólar y a otras monedas. Devaluaciones y alta volatilidad han sido un fenómeno recurrente de la economía mexicana. Véase “Información Financiera – Comentarios y Análisis de la Administración sobre los Resultados de Operación y Situación Financiera de la Compañía”.

Riesgos por Inflación.

México ha experimentado altos niveles inflacionarios en el pasado. Los niveles de inflación correspondientes a 2009 mostraron recuperación en los precios.   La inflación correspondiente a los años 2009, 2010 y 2011 determinada por Banco de México con base en las modificaciones en el INPC, fue de 3.57%, 4.40% y 3.82%, respectivamente. La  inflación anual del año 2012 fue de 3.57%.

Los ingresos de NRFM podrían verse afectados de manera directa por la fluctuación de los niveles de inflación y las tasas de interés en México. En cierta medida, ha existido una correlación entre la inflación y las tasas de interés vigentes en el mercado, en virtud de que las tasas de interés contienen un elemento vinculado o atribuible a la inflación proyectada. La diferencia entre las tasas de interés y la inflación (comúnmente conocida como “tasa real”), puede variar como consecuencia de las políticas macroeconómicas implementadas por el gobierno a efecto de incrementar o reducir la liquidez del sistema financiero. Por consiguiente, es posible que las tasas de interés no se ajusten proporcionalmente a los movimientos de la inflación. Cualquier incremento inflacionario que no sea compensado mediante el incremento en las tasas de interés podría afectar la liquidez, la situación financiera o los resultados operativos de la Compañía.

Riesgos de Tasas de Interés

Las tasas de interés en México han mostrado comportamientos volátiles en los últimos años. Durante 2012 la TIIE de 28 días varío de un valor mínimo de 4.74% a un máximo de 4.84%. En 2011 la TIIE de 28 días varió de un valor mínimo de 4.75% a un máximo de 4.89%. Durante 2010 la TIIE de 28 días varió de un valor mínimo de 4.83% a un máximo de 4.98%, Durante 2009, la TIIE de 28 días varió de un valor mínimo de 4.84% a un máximo de 8.71%.

Asimismo, el efecto de las decisiones de la Reserva Federal en los Estados Unidos de América puede influir en el nivel de tasas en México. En los últimos tres años el movimiento en tasas en Estados Unidos se ha mantenido estable. Desde finales de 2008 y hasta la fecha se sitúa en un rango de entre 0.00% y 0.25%.

El incremento o disminución de las tasas de interés tiene un efecto directo en los resultados operativos del Emisor. El alza de las tasas de interés incrementa el costo de su fondeo.

Asimismo, cualquier incremento en dichas tasas podría incrementar los niveles de morosidad de sus clientes. La Compañía considera que de presentarse un incremento en las tasas de interés, la morosidad de sus clientes no se verá afectada de manera importante, ya que la totalidad de la cartera de crédito colocada al público en general se encuentra denominada en tasa fija.

Un incremento mayor en las tasas de referencia con base en las cuales sus pasivos devengan intereses puede resultar en una disminución en los márgenes de operación de la Compañía. Conforme a sus políticas de tesorería, la Compañía celebra operaciones de cobertura con el fin de mitigar cualquier riesgo derivado del movimiento de las tasas de interés. No obstante, cualquier incremento en las tasas de interés podría disminuir el ritmo de crecimiento por la colocación de nuevos contratos pudiendo con ello ocasionar un efecto adverso significativo en la liquidez, la situación financiera o los resultados de operación de la Compañía.

Riesgos por Reformas Fiscales

La Compañía no puede garantizar que el “Régimen Fiscal Aplicable al Pago de Intereses” no sufra modificaciones en el futuro que pudiesen afectar el tratamiento fiscal de los intereses generados por los títulos de deuda emitidos por la Compañía.

3.2.1. Apalancamiento; Términos y Condiciones de Pasivos

Al 31 de diciembre de 2012, NRFM contaba con pasivos derivados de préstamos bancarios, intercompañías y certificados bursátiles por un monto total de $31,316 millones y se encontraban distribuidos en $18,999 millones en créditos a corto plazo y $12,317 millones en créditos a largo plazo; éstas cifras incluyen intereses devengados.

Al 31 de diciembre de 2012, los pasivos de NRFM representaban 5.9 veces su capital contable. De darse circunstancias económicas desfavorables que afectaren los activos de NRFM, la Compañía podría no tener la capacidad de pagar sus pasivos al vencimiento. NRFM ha implementado una estrategia de cobertura con la finalidad de administrar el riesgo de las tasas de interés de los préstamos recibidos, y a través de los cuales recibe importes calculados en base a tasas de interés variables y paga importes calculados con base a tasas de interés fijas. Aún cuando la Compañía, conforme a sus políticas internas, mantiene dicha situación de correspondencia entre sus pasivos y sus activos, el prepago de ciertos activos, o el caso en el que la tasa de financiamiento de sus pasivos fuese superior a la tasa de rendimiento de sus activos, podría resultar en un impacto negativo en los ingresos por financiamiento de la Compañía, lo que podría afectar su liquidez, condición financiera o sus resultados operativos.

Asimismo, si el plazo del activo de la Compañía fuere superior al del pasivo correspondiente, y dicho pasivo no pudiere ser refinanciado o no pudiere refinanciarse a tasas convenientes, se podría afectar la liquidez, la condición financiera o los resultados operativos de la Compañía.

Cartera Vencida

La Compañía experimentó niveles de cartera vencida al 31 de diciembre de 2012 equivalentes a $273 millones y de $536 millones al 31 de diciembre de 2011. La variación en los niveles de cartera vencida obedece principalmente a: (i la optimización en las estrategias de cobranza; (ii) análisis del portafolio por cada segmento y acciones específicas para tipo de portafolio. La Compañía clasifica una cuenta como vencida a partir de 91 (noventa y uno) días de atraso.

La Compañía ha implementado procesos y sistemas para mejorar la recuperación de la cartera vencida, incluyendo un monitoreo constante de cada crédito otorgado mediante sistemas electrónicos especializados y la contratación de empresas especializadas en la cobranza de créditos. Sin embargo, la Compañía no puede asegurar que las medidas implementadas o que se implementen en un futuro resulten en una disminución permanente o continua en los niveles de la cartera vencida. El aumento en los niveles de cartera vencida podría afectar la liquidez, la condición financiera o los resultados operativos de la Compañía.

Reservas

A partir del ejercicio 2009, la Compañía determina y registra su estimación preventiva para riesgos crediticios en base a la Circular Única para Bancos emitida por la CNBV. Al 31 de diciembre de 2012, la metodología de estimaciones preventivas para riesgos crediticios sobre créditos al consumo no revolventes consiste en emplear fórmulas que contienen consideraciones de pérdida esperada. Al 31 de diciembre de 2012 la estimación preventiva para riesgos crediticios representa un 2.9% del total de la cartera de consumo.

Para la cartera de plan piso, la Compañía determina y registra su estimación preventiva para riesgos crediticios con base en la metodología de calificación de cartera comercial que señala la circular antes mencionada, lo que representa un 4.6% del total de la cartera.

Al 31 de diciembre de 2012, las reservas de NRFM equivalían a $1,277 millones lo que representaba 4.69 veces su cartera vencida. Al 31 de diciembre de 2011, las reservas de NRFM representaban aproximadamente 2.44 veces su cartera vencida. Un aumento significativo en la cartera vencida requeriría un aumento equivalente en el monto de las reservas lo cual podría afectar el crecimiento, la condición financiera o los resultados operativos de la Compañía.

Dependencia del Mercado Automotriz

La recesión financiera - económica que inició en el sector vivienda de los EE UU y arrastró a todo el sector financiero; la baja en el índice de confianza del consumidor, en el comportamiento de la economía que afectó la decisión de compra de bienes duraderos y la saturación de la capacidad de endeudamiento del consumidor son los principales factores que llevaron al volumen de ventas en el mercado interno a niveles inferiores a los obtenidos 2004. En 2012 observamos un incremento representativo en la industria automotriz. En particular, el número de vehículos automotores producidos en México en 2009 mostró un decremento marginal del 26.39% comparado con el 2008, mientras que en 2010 mostró un incremento del 6.16% comparado con el 2009 y en 2011 la industria creció un 10.42% comparado con 2010 para 2012 presento un ligero aumento del 9.23%

Tomando en consideración que los activos de la Compañía consisten en créditos otorgados para la adquisición de vehículos automotores, la disminución en las ventas del sector automotriz podrían afectar el crecimiento, la condición financiera o los resultados operativos de la Compañía. Ver “Descripción del Negocio – Información del Mercado y Ventajas Competitivas”.

Dependencia de la Venta de Vehículos Automotores Nissan y Renault

El total de los créditos otorgados por NRFM al público en general, son para la adquisición de vehículos automotores de las marcas Nissan, Renault e Infiniti. Al 31 de diciembre de 2012, la participación del financiamiento por parte de NRFM representaba aproximadamente 40.42% de las ventas de Nissan, el 53.14% de las ventas de Renault y el 44.57% de las ventas de Infiniti.

La participación acumulada de Nissan Mexicana y Renault México en el mercado automotriz mexicano fue de 24.8%, 2.5% en 2012 (244,962 vehículos automotores vendidos por parte de Nissan Mexicana y 25,030 de Renault México), mientras que Infiniti tuvo un 0.1% de participación con 736 vehículos. Cualquier disminución significativa en las ventas de Nissan Mexicana, Renault o Infiniti en México podría afectar la condición financiera o los resultados operativos de la Compañía.

La Compañía es una subsidiaria directa de Nissan Motor AcceptanceCorporation y Nissan Mexicana, y esta última importa, exporta, fabrica, ensambla, distribuye, compra y/o vende los vehículos automotores de las marcas Nissan. Asimismo, RCI Banque es accionista de la Compañía y se dedica al otorgamiento de créditos para la adquisición de vehículos de las marcas Nissan y Renault. Aún cuando ni Nissan Motor AcceptanceCorporation, Nissan Mexicana, o RCI en ningún momento han comprometido los resultados de sus subsidiarias (incluyendo a la Compañía) en beneficio de su negocio automotriz, la Compañía no puede asegurar que en un futuro sus resultados no se vean afectados por una decisión de negocios en dicho sentido, tomada por Nissan Motor AcceptanceCorporation, Nissan Mexicana o RCI. Una decisión en ese sentido podría afectar la liquidez, la condición financiera o los resultados operativos de la Compañía.

Asimismo, la Compañía recibe subsidios de Nissan Mexicana y de Renault con el fin de diseñar sus planes de financiamiento de los vehículos automotores de las marcas Nissan o Renault. Dichos subsidios pueden ser modificados por Nissan Mexicana o Renault con el fin de desplazar cierto inventario específico o como respuesta a presiones del mercado, la Compañía no puede asegurar que en un futuro sus resultados no se vean afectados por una decisión de negocios en dicho sentido tomada por Nissan Mexicana o Renault. Ver “Descripción del Negocio – Información del Mercado y Ventajas Competitivas”.

Competencia

La mayoría de las ventas de vehículos automotores al menudeo en México se llevan a cabo a través de tres medios: (i) al contado, (ii) con financiamiento, o (iii) a través de sistemas de autofinanciamiento.

El financiamiento bancario ha crecido de manera significativa en los últimos años. Al cierre de 2012, se colocaron 180,153 financiamientos, lo que representa el 35.1% de las ventas financiadas.

La Compañía considera que cuenta con ventajas competitivas que le permitirán continuar alfrente de su mercado, principalmente en el financiamiento de vehículos automotores de las marcas Nissan, Renault e Infiniti. Sin embargo, el aumento en la participación de los bancos comerciales o de las empresas de autofinanciamiento resulta en mayor competencia para la Compañía y puede modificar la participación de mercado afectando, la condición financiera o los resultados operativos de la Compañía.

En el capítulo de Información del Mercado se pueden obtener datos adicionales acerca de la competencia y ventajas competitivas de la Compañía. Ver “Descripción del Negocio –Información del Mercado y Ventajas Competitivas”.

Riesgo de Financiamiento

La Compañía obtiene recursos para financiar su cartera de crédito a través de préstamos bancarios o emisiones bursátiles a corto y largo plazo, ambos con carácter revolvente. La situación actual de los mercados financieros ha causado que muchos bancos e inversionistas institucionales disminuyan, y en algunos casos, dejen de prestar dinero incluyendo a instituciones financieras. La situación actual ha afectado y pudiera continuar afectando la opción del Emisor de continuar financiando y su facultad de financiarse en términos favorables o financiarse del todo.

Si las condiciones actuales de los mercados y la volatilidad continúan o empeoran, la Compañía se verá en la necesidad de buscar liquidez a través de sus líneas de crédito. Sin embargo, bajo las condiciones extremas de los mercados, no se puede asegurar que el fondeo se alcance bajo los términos acordados con anterioridad o que el fondeo disponible sea suficiente para cubrir las necesidades de operación del Emisor.

En virtud de lo anterior, los servicios financieros que presta el Emisor podrían verse afectados negativamente por la dificultad de adquirir financiamiento en los mercados de capitales a largo y mediano plazo. Estas consecuencias negativas podrían resultar en un efecto adverso en las operaciones del negocio del Emisor y en los resultados de la operación del mismo, incluyendo altos costos de capital, la disminución de financiamiento a través de sus servicios financieros y la imposibilidad de seguir financiando la adquisición de vehículos a los consumidores.

Reciente Vida Corporativa

La Compañía inició sus operaciones como SOFOL en abril de 2004 y el 1 de noviembre de 2006 se transformó en SOFOM E.N.R-, por lo que tiene un reciente historial operativo y la  información financiera de la Compañía se limita a cinco ejercicios fiscales únicamente.

A pesar de la corta vida que tiene, en la actualidad la empresa ofrece diversidad de servicios como lo son: crédito simple a personas físicas y morales, arrendamiento puro y financiero y factoraje financiero.

Los inversionistas deberán considerar cuidadosamente la información financiera que se adjunta al presente Informe Anual. Ver "La Compañía – Historia y Desarrollo de la Compañía".

Capital Humano

El éxito de Nissan es tan fuerte como el equipo de personas que viven y hacen suya la misión de la empresa. Respaldando a más de 160.000 empleados en más de 191 países y territorios, nuestro grupo de Recursos Humanos asegura el bienestar, la dedicación y el alto nivel de talento que nos permite tener un impacto positivo en el mundo.

Como miembros de nuestros equipos estratégicos, los profesionales de RRHH de Nissan son clave para lograr los objetivos de la organización global y equilibrar las necesidades únicas de cada empleado, desde conducir nuestras iniciativas relacionadas con la diversidad hasta apoyar la movilidad profesional de un equipo que confiamos que prosperará en un ambiente multicultural y multidisciplinario que se encuentra en una categoría propia.

Estas funciones operan a nivel regional y en todos los países y entidades, y abarcan la contratación, la gestión de talentos y empleos, las compensaciones y beneficios, la administración de recursos, las condiciones laborales y las relaciones industriales.

Análisis y descripción de puestos

Gerente general: ejecutivo que tiene la responsabilidad general de administrar los elementos de ingresos y costos de una compañía, usualmente vela por todas las funciones de mercado y ventas de una empresa, así como las operaciones del día a día

• Planificar los objetivos generales y específicos de la empresa a corto y largo plazo.
• Organizar la estructura de la empresa actual y a futuro; como también de las funciones y los cargos.
• Dirigir la empresa, tomar decisiones, supervisar y ser un líder dentro de ésta.
• Controlar las actividades planificadas comparándolas con lo realizado y detectar las desviaciones o diferencias.
• Coordinar con el Ejecutivo de Venta y la Secretaria las reuniones, aumentar el número y calidad de clientes, realizar las compras de materiales, resolver sobre las reparaciones o desperfectos en la empresa.
• Decidir respecto de contratar, seleccionar, capacitar y ubicar el personal adecuado para cada cargo.
• Analizar los problemas de la empresa en el aspecto financiero, administrativo, personal, contable entre otros.
• Realizar cálculos matemáticos, algebraicos y financieros.
• Deducir o concluir los análisis efectuados anteriormente.

Gerente de ventas

·         preparar planes y presupuestos de ventas, de modo que debe planificar sus acciones y las del departamento, tomando en cuenta los recursos necesarios y disponibles para llevar a cabo dichos planes.

·         establecer metas y objetivos. es importante aclarar que las metas son a largo plazo o sea, son mas idealistas, es como decir que la meta puede ser, llegar ser el número uno en un mercado determinado, mientras que los objetivos son mas precisos y a plazos mas cortos. un objetivo seria vender diez millones en el próximo trimestre.

·         calcular la demanda y pronosticar las ventas. este proceso es de vital importancia y deber realizarse en el mismo orden en que se ha citado, de forma que primero calculemos cual es la demanda real del mercado y considerando nuestra participación en el mismo, podamos pronosticar nuestras ventas. dicho pronóstico debe ser lo mas preciso posible porque de esto depende otros compromisos, como la compra de materia prima, el pago a suplidores o cualquier otro compromiso con acreedores.

·         determinar el tamaño y la estructura de la fuerza de ventas. debido a que el gerente es quien conoce de primera mano el mercado que se trabaja, y como debe tratar el mismo, es quien esta llamado a estructurar el departamento.

·         reclutamiento, selección y capacitación de los vendedores. esta función del gerente de ventas, dependerá de la estructura de la empresa, porque en muchos casos, estos procedimientos son realizados por el departamento de recursos humanos, aunque la forma idónea sería que rec. humanos, reclute y seleccione previamente y luego se le presente al gerente solo los mejores candidatos para ser incorporados a la empresa.

·         delemitar el territorio, establecer las cuotas de ventas y definir los estándares de desempeño. esto es así, porque al gerente se le entregan sus responsabilidades como cuotas generales de ventas y territorios amplios. 

para cumplir estas cuotas el gerente debe dividir el total de las ventas entre su equipo de vendedores, tomando en cuenta las posibilidades de cierre de cada vendedor ysus zonas geográficas, de modo tal, que cada representante conozca sus cuotas y la sumatoria de estas, den como resultado el objetivo de venta al gerente.

·         compensa, motiva y guía las fuerzas de venta. la compensación y la motivación, son dos prácticas similares porque lleva satisfacción al vendedor, la cual es transmitida por el mismo, a sus clientes, con una sensación de confianza. los planes de compensación, son muy variados y dependerán del producto que se este trabajando y de como este organizada la estrucutura de ventas.

·         conducir el análisis de costo de ventas. toda planificación debe tener incluido un análisis de costos. dentro de esos análisis debe estar definida cual sería el costo para alcanzar las ventas deseadas y como es el gerente quien conoce las estrategias para alcanzar los objetivos, es quien debe analizar los gastos en que incurrirá la compañía en el desarrollo de su plan.

·         evaluación del desempeño de la fuerza de ventas. el gerente debe de calificar el desempeño de sus vendedores básicamente comparando el período actual con los anteriores y a los vendedores unos con otros.

·         monitorear el departamento. es misión del gerente velar porque todo el procedimiento de ventas, se esté llevando cabo de la forma idónea y que sus representantes sean buenos ciudadanos corporativos fuente de consulta:

Gerente Servicio automotriz es el encargado de  supervisar que se lleven a  cabo adecuadamente la asesoría mecánica a  clientes  y que los ingenieros lleven a cabo la revisión de cada automóvil

Funciones y Responsabilidades:

·         Captación de clientes.

·         Supervisar, dirigir el servicio técnico, a través de una asesoría técnica especializada.

·         Desarrollo de campañas de Servicios con el fin de garantizar la buena imagen de la marca Automotriz.

·         Inspeccionar, analizar solicitudes de servicios técnicos por garantía.

·         Experiencia de campo y operativa de los diversos procesos del área del servicio técnico y servicio post-venta.

·         Elaboración de informes sobre el estatus de las diferentes áreas del concesionario.

·         Brindar y garantizar el soporte técnico requerido en la gestión de operaciones del servicio técnico post-venta.

·         Garantizar controles internos y políticas operativas.

·         Liderazgo, orientación al cliente, motivado al logro, proactivo, con iniciativa, capacidad de negociación.

Finanzas

Dirigir y supervisar el pleno cumplimiento de los sistemas, normas, políticas y procedimientos administrativos, contables y financieros, así como los registros y controles necesarios que garanticen la capacidad (rentabilidad) económica y financiera de la organización.

Actividades del cargo:

•1.      Administrar las normas, políticas y procedimientos que garanticen el eficiente funcionamiento de las áreas de contabilidad y finanzas, administración de personal de oficina y profesionales adscritos a la organización (incluyendo nómina y pago de honorarios profesionales), facturación, cobranzas y servicios generales.  

2.     Supervisar, autorizar y coordinar todas las actividades del personal bajo su cargo, y los recursos para el cumplimiento de sus tareas.       

•3.      Aprobar los pagos a proveedores y empresas de servicio relacionadas con la compañía.     

•4.     Centralizar y custodiar los documentos legales y contables.   •5.      Elaborar y hacer seguimiento del presupuesto anual.    

6.      Presentar a la dirección ejecutiva las propuestas comerciales y de presupuestos semestrales de las gerencias de línea.   

7.      Otras actividades requeridas por la junta directiva relativas a su cargo

Refacciones

Un gerente de refacciones es responsable de la distribución de las piezas a los clientes y empleados, tanto comercial como al público en general. Maneja un departamento rentable y gestiona elementos tales como el control de inventarios, de personal y de seguridad. Él puede ser responsable de dar los precios y de la exhibición de las piezas. 

Muchas empresas requieren un título universitario de dos o cuatro años con al menos unos cuantos años de experiencia relacionada en el campo deseado (como el automotriz o industrial). Un gerente de refacciones debe ser sumamente organizado, tener excelentes habilidades sociales y ser capaz de manejar varias tareas simultáneamente. Él debe ser capaz de tomar decisiones acertadas sobre el negocio e involucrar a los directivos según sea necesario.

Proceso de  reclutamiento y selección

NISSAN  utiliza dos técnicas de  reclutamiento el interno y el externo, en estas se basa en convocatorias en las  cuales incluye al perfil de puesto que solicita.

Proceso de contratación

·         Entrevista

·         Examen de conocimientos

·         Entrevista de filtro

·         Examen psicométrico

·         Estudio socioeconomico

·         Contratación

·         Llevar a cabo el curso de inducción

·         Recorrido por la empresa

·         Proporcionar el Manuel de inducción y el de organización

En este proceso de  sección NISSAN hace que sus prospectos a  empleados entren bajo riguroso filtros esto lo realiza con la finalidad de garantizar que sus colaboradores estén realmente comprometidos con su trabajo 

Además, como función global que los involucra por igual, los equipos de RRHH de todo el mundo están trabajando en conjunto para el desarrollo de futuros líderes de Nissan. Los equipos están comenzando a trabajar con métodos holísticos de gestión de talentos, para lo cual ofrecen capacitaciones de liderazgo, programas de rotación, tareas estructuradas, etc.

DESARROLLO HUMANO

TOMA DE DESICIONES NISSAN

En primer lugar tenemos que, una alternativa es la posibilidad de elegir entre opciones o soluciones diferentes. La toma de decisiones implica dos o más alternativas, ya que si solo existiera una sola de ellas, no habría ninguna decisión que tomar.

Para tomar la decisión de cual alternativa, estas tienen que ser evaluadas en términos de sus probables resultados respectivos, pero determinar los méritos relativos presenta usualmente verdaderas dificultades. Normalmente, existen aspectos tanto convenientes como inconvenientes en toda alternativa, pero estos deben reconciliarse en alguna forma satisfactoria para el gerente, cuyo es el que en la mayoría de los casos, es el que tiene la última palabra dentro de una empresa.

Cebe destacar que las alternativas, están basadas en valores, sean estos económicos, psicológicos, sociales o políticos, de los cuales también van a depender que cual alternativa escoger.

Es importante mencionar, que la habilidad para separar determinadas alternativas que sean las más importantes y concentrarse en el esfuerzo de decidir entre ellas, es una marca común de las grandes empresas que han tenido éxito. Esta habilidad también ayuda a eliminar las alternativas menos atractivas, lo mismo que las que no sean prácticas que el gerente de una empresa siga con sus recursos particulares.

BASES CUANTITATIVAS Y NO CUANTITATIVAS PARA LA TOMA DE DECISIONES

La selección de una base cuantitativa o no cuantitativa para la toma de decisiones, es individual, por lo general está dictada por los antecedentes y conocimientos del gerente y por los recursos disponibles. A continuación, la descripción de cada una de ellas:

BASE CUANTITATIVA

Muchas decisiones en la administración, están determinadas por características cuantitativas, que representan una parte importante del estudio de la administración moderna. Las técnicas cuantitativas buscan apoyar la habilidad administrativa, proporcionando la máxima racionalidad.

Los siguientes medios cuantitativos que se toman en consideración para la toma de decisiones son los siguientes:

Investigación de operaciones: la investigación de operaciones consiste en reunir los datos existentes sobre un problema específico, del procesamiento de estos datos, y a partir de ellos, resolver los reportes cuantitativos sobre los méritos relativos de los varios recursos potenciales de acción. Los pasos de las operaciones que se llevan a cabo en esta base son: enunciar con precisión el problema, reunir los datos pertinentes, crear un modelo matemático valido para las fuerzas o valores pertinentes involucrados, sustituir los datos en el modelo y cálculo de los resultados bajo diversas circunstancias, selección del curso de acción optimo, y finalmente, seguir la validez del modelo con la obtención de nuevos datos. La investigación de operaciones puede determinar la habilidad minima de los materiales necesarios para satisfacer los requisitos de la producción, cuando y que pedir, y la manera en la cual disponer mas provechosamente de un inventario.

Programación lineal: la programación lineal es un conjunto de técnicas racionales de análisis y de resolución de problemas que tiene por objeto ayudar a los responsables, en este caso el gerente, en las decisiones sobre asuntos en los que interviene un gran número de variables.

Simulación: esta consiste en crear una abstracción de la realidad y hacer un tiro simulado al problema, ejecutando todo el experimento o proceso para observar el efecto de las variables en el resultado final. Se construye un modelo basado en datos empíricos y se sujeta a las mismas influencias que en la práctica real. Este modelo de la simulación, no se usa para lograr la optimización; es desde el punto de vista básico un enfoque de tanteo para problemas complejos.

Montecarlo: éste, es un modelo simplificado de la simulación. Es un medio de tanteo para ver que sucedería cuando ciertos eventos, normales y anormales, se presentan. Este enfoque es predictivo y dice lo que probablemente sucederá en los eventos reales sin analizar los eventos comparables existentes. Esta técnica es fácil de entender y de usar.

Líneas de espera (filas): esta técnica consiste en minimizar pérdidas para una empresa, ya que una línea de espera son aquellas largas colas que se hacen en un establecimiento para la obtención de un producto o un servicio, cuya espera puede traer desventajas para la empresa, ya que hay fugas de clientes porque no les gusta esperar, desprestigio de la empresa, entre otras. Todo radica en simular el proceso de atención y encontrar la distribución de probabilidad adecuada para lograr modelar el problema, que por cierto será muy distinto dependiendo de la industria que hablemos (sea banco, automercado, farmacia, etc.). Este problema en si no es fácil dado que existen muchas variables que no son controlables o son exógenas, es decir no dependen de nosotros, por ende la incertidumbre aumenta.

Teoría de juegos: esta técnica trata, en determinar el curso de acción de una empresa que este en competencia con la nuestra, para ver que decisión tomar que sea la mas justa para la compañía. En poner en practica esta técnica, proporciona al gerente de una empresa, práctica, conocimiento y la oportunidad de mejorar las acciones administrativas al igual que a decidir cursos de acción a partir de situaciones típicas que se experimentan en la actividad administrativa diaria.

BASE NO CUANTITATIVA

Los medios no cuantitativos, son aquellos que están enfocados en los problemas que tratan con los medios de alcanzar los objetivos. Las bases no cuantitativas son altamente personales, ampliamente conocidas y está considerada como la manera más natural de tomar decisiones. Existen cuatro técnicas fundamentales para tomar decisiones administrativas no cuantitativas; que son las siguientes:

Intuición: esta técnica está caracterizada por el uso de corazonadas y sensaciones internas del individuo que va a tomar la decisión; también se ve influenciada por opiniones y sugerencias de otros, que afectan el formato psicológico a la hora de que alternativa escoger. Es muy probable que el individuo que va a decidir, esté influenciado también, por los conocimientos, entrenamiento, antecedentes y experiencias que halla tenido en el pasado. En conclusión, esta técnica es basada en tomar la decisión que mejor le favorezca al gerente de una empresa.

Hechos: cuando se utilizan los hechos a la hora de tomar una decisión, tiene sus raíces en datos objetivos, y esto implica que las premisas sobre las cuales está basada la decisión son sólidas e intensamente aplicables a la situación en particular. Sin embargo, los hechos no siempre están disponibles; conseguirlos puede costar demasiado y ser una tarea difícil o requiere de mucho tiempo para conseguirlos. Por lo general, para la utilización de ésta técnica, se requiere experiencia, imaginación y convicciones para interpretar los hechos en su propia perspectiva y saber usarlos con ventaja.

Experiencia: a la hora de tomar una decisión, casi siempre se pone en práctica las experiencias pasadas. El principal valor de la experiencia en la toma de decisiones, es la formación de una habilidad para discriminar y generalizar situaciones. En esta forma, las situaciones similares junto con sus decisiones, al igual que las situaciones diferentes y sus decisiones, pueden reconocerse y evaluarse.

Opiniones consideradas: esta base particular se distingue de las demás, por el uso de la lógica detrás de la decisión, lógica que es explícita y que se deriva de un cuidadoso análisis de la situación. Para hacer esto, se reúnen estadísticas y se relacionan con los resultados obtenidos.

MODELOS DE TOMA DE DECISIONES

Todas las decisiones, sea que estén basadas en bases cuantitativas o no cuantitativas, emplean ciertos procesos que ponen en práctica los gerentes de las industrias. Como vale la pena destacar las siguientes:

KEPNER - TREGOE

Éste, es un análisis bien sincronizado y documentado de las causas raíz y un método especial para la toma de decisiones. Es un acercamiento consiente, paso a paso, para sistemáticamente solucionar problemas, tomar buenas decisiones, y analizar riesgos. Los pasos que Kepner - Tregoe establece, son los siguientes:

Primero deben establecerse los objetivos de una decisión.

Se clasifican los objetivos por su importancia.

Se desarrollan las acciones alternativas.

Se evalúan las alternativas contra los objetivos establecidos.

La elección de la alternativa que mejor pueda lograr todos los objetivos representa la decisión provisional.

Se explora la decisión provisional para futuras consecuencias adversas.

Los efectos de la decisión final son controlados emprendiendo otras acciones para prevenir posibles consecuencias adversas que se conviertan en problemas, y cerciorándose de que las acciones decididas se lleven a la práctica.

Estos fueron los pasos que Kepner - Tregoe enfatiza que son la forma mas efectiva de resolver un problema, (prever y prevenir las consecuencias adversas que suelen producir las decisiones).

REVISIÓN DE ARCHER

Archer, es el creador de uno de los resúmenes de los procesos de la toma de decisiones mas efectiva, que lo emplean la mayoría de los gerentes, supervisores y ejecutivos actuales dentro de las empresas. Archer dice, que los gerentes que tienen un mejor éxito a la hora de tomar decisiones, es porque se basan en un modelo de nueve pasos: Vigilar, definir, especificar, diagnosticar, desarrollar, establecer en práctica, evaluar, elegir, y decidir. Este modelo para la toma de decisiones, ha sido enseñado a miles de supervisores y gerentes, tanto de empresas privadas como gubernamentales.

LA ADMINISTRACIÓN POR DECISIONES

Charles Ford es partidario de que desaparezca la administración por resultados, y sugiere que se reemplace por un sistema de toma de decisiones que sea efectivo, sencillo y directo. El propone que se ponga en marcha, un concepto provocativo para considerarlo en conjunción con el modelo de Kepner - Tregoe y el proceso de Archer.

LA PROBABILIDAD Y LA TOMA DE DECISIONES

La probabilidad, denota el grado en que un individuo cree en la verdad de un enunciado declarado. En otro sentido, la probabilidad significa la frecuencia relativa con el cual ocurra un evento específico cuando una acción se cumple muchas veces. El uso de la probabilidad en la toma de decisiones, algunos la consideran como un tanto de matemática en la administración; calcular la probabilidad de ciertos eventos y proporcionar una estimación de la utilidad o pérdida derivada de una decisión, ayuda al gerente a elegir la mejor selección para un conjunto de circunstancias dadas. Además, el conocimiento de la probabilidad ayuda a formar conclusiones efectivas, partiendo de la evidencia que primeramente parece ser insuficiente o inadecuada. Esto implica el muestreo y el uso de pequeñas cantidades de datos para representar su totalidad.

ÁRBOL DE DECISIÓN

Un árbol de decisión es un modelo de predicción utilizado en el ámbito de la inteligencia artificial, dada una base de datos se construyen diagramas de construcciones lógicas, muy similares a los sistemas de predicción basados en reglas, que sirven para representar y categorizar una serie de condiciones que ocurren de forma sucesiva, para la resolución de un problema. Un árbol de decisión tiene unas entradas las cuales pueden ser un objeto o una situación descrita por medio de un conjunto de atributos y a partir de esto devuelve una respuesta la cual en últimas es una decisión que es tomada a partir de las entradas. Los valores que pueden tomar las entradas y las salidas pueden ser valores discretos o continuos. Se utilizan más los valores discretos por simplicidad, cuando se utilizan valores discretos en las funciones de una aplicación se denomina clasificación y cuando se utilizan los continuos se denomina regresión. Un árbol de decisión lleva a cabo un test a medida que este se recorre hacia las hojas para alcanzar así una decisión. El árbol de decisión suele contener nodos internos, nodos de probabilidad, nodos hojas y arcos. Un nodo interno contiene un test sobre algún valor de una de las propiedades. Un nodo de probabilidad indica que debe ocurrir un evento aleatorio de acuerdo a la naturaleza del problema, este tipo de nodos es redondo, los demás son cuadrados. Un nodo hoja representa el valor que devolverá el árbol de decisión. y finalmente la ramas brindan los posibles caminos que se tienen de acuerdo a la decisión tomada.

¿QUIÉN DEBE TOMAR LAS DECISIONES?

Para una situación dada, la decisión es el resultado de los esfuerzos de una persona o de un grupo de personas. El enfoque que se emplee depende de las circunstancias. Es común el enfoque individual cuando la decisión es adecuadamente fácil de alcanzar. En la misma forma, cuando el grupo cuenta con pocos conocimientos o antecedentes en el área del tema, o la acción es de emergencia, probablemente sea superior al enfoque individual. En contraste, las decisiones tomadas en grupo designadas en ocasiones como decisión participativa o administración participativa, han llegado a ser populares. Este arreglo ayuda a desarrollar a los miembros del grupo y les da oportunidad de emitir sus opiniones con relación a los asuntos que afectan a su trabajo.

TOMA DE DECISIONES INDIVIDUAL

Todas las personas que trabajan en las organizaciones deben elegir entre dos o más alternativa, es decir deben tomar decisiones. La toma individual de decisiones es una parte relevante del comportamiento organizacional. Así como los individuos toman decisiones, se deben preocupar por la calidad de las mismas, que se ven influenciadas con mucha frecuencia por sus propias percepciones. En el proceso de toma de decisiones se observa que tiene su origen en un

problema, que es un estado de discordancia entre la situación actual de las relaciones y algún estado deseado, que además requiere de cuidado sobre los cursos alternos de acción. La comprensión de que un problema en realidad existe y que se requiere tomar una decisión es un asunto perceptual. Las percepciones se vuelven importantes al recibir una persona mucha información, de la cual solo alguna es importante, esas son precisamente las que las percepciones determinan. Las personas deberían desenvolverse a fin de maximizar un resultado, empleando en todo momento la racionalidad, pero cabe destacar, que también se deben regir por una serie de pasos si quieren lograr escoger la mejor alternativa, entre los cuales están: precisar el problema, identificar los criterios de identificación, distribuir ponderaciones a los criterios, desarrollar las alternativas, evaluarlas, y tomar la mejor de ellas.

TOMA DE DECISIONES EN GRUPO

Algunos señalan que la toma de decisiones en grupo van hacia un pensamiento administrativo integrado. Alegan que las decisiones deben ser tomadas por quienes posean información adecuada, criterios y fuerzas. Por lo general el grupo que toma decisiones pueden estar formados por comités, de los cuales pueden variar ampliamente, que claro está que son altamente satisfactorios, pero sus decisiones y sugestiones, suelen originarse como resultado de un compromiso y están basadas no en lo mejor sino en el promedio sobre el cual los miembros pueden estar de acuerdo. Es rara la organización que no emplea comités en alguna ocasión, fuerzas de trabajo, planes de revisión, equipos de estudio o grupos similares como medios para tomar decisiones. Es importante señalar, que las decisiones en grupo proporcionan información mas completa. Hay algo de verdad en el axioma de que dos cabezas piensan más que una. Un grupo proporcionara gran variedad de experiencias y perspectivas al proceso de decisiones, lo que no sucede con un individuo que actúa solo. Los grupos también generan más alternativas. Debido a que los grupos tienen mayor cantidad y diversidad de información, pueden identificar más alternativas que un individuo por separado.

Conclusiones

Al llevar a cabo este trabajo, podemos darnos cuenta que NISSAN es una empresa muy rentable, y que como organización se encuentra muy bien posicionada, así mismo para las personas que desean obtener mejores ingresos, esta es una muy buena oportunidad para poder crecer, y a pesar de la competencia NISSAN también es una empresa que muchas personas toman como su preferido. al analizar toda la información podemos darnos cuenta que pocos aspectos son los que necesita mejorar, bueno cambiar para no ir en picada.

Fuentes de Información 

WWW.NISSAN.COM

Glosario

Anexos